润滑油经销商引进多品牌后，团队怎么安排？

现在接手了一个新的润滑油品牌，利润空间还可以，不知道是成立新的销售小组，还是增加业务人员的任务，另外，薪酬怎么发才能激励大家呢？
百晓生答复：你说的这个情况在经销商层面很常见，甚至有的经销商有几个品牌，管理上确实有一定的难度。
1、一人多品：大部分经销商采取一个业务员同时销售多个产品，这从很多经销商老板的名片上就可以看出，正面是多个品牌的logo标识，背面则密密麻麻的写着×润滑油经销商，×润滑油代理商，这样看似节省了人员和费用，但当你掏出名片的时候，到底给给客户推荐什么说什么呢？总不能说A产品不错，B品牌也挺好，这样的话，用户该买你的哪个产品？
2、多人一品：就是一个品牌成立一个销售小组，这个小组只负责这个品牌的销售，虽然增加了销售费用和管理费用，但每一个品牌都是独立的运作，客户也容易洽谈，当然，财务上也好合算。不过，如果你公司规模小，不仅不建议你这么做，还建议你最好经营单一品牌，在资源有限的情况下，还是“集中精力，各个击破”比较好，即使公司发展了，也不推荐经营多个品牌，最多，经营两个定位完全差异的品牌，比如进口品牌和国产品牌。
3、销售激励：如果采取“一人多品”，就要注意，人们都喜欢销售自己最熟悉的产品，对新品牌天生的拒绝，“重赏之下必有勇夫”，只能提高新品牌的佣金，在幅度上，以提高一倍以上为佳，只有这样，才有动力；
而采取“多人一品”的小组制，薪酬就可以按“基本工资＋佣金提成”来处理，基本工资按当地水平或行业水平设置，而佣金上，我们主张高提成，尤其是，销量越高，佣金越高，而非相反，只有这样，才能让业务人员更卖力。
4、终端开拓：除了内部管理外，最重要的工作还是开拓终端，如果引进的品牌和老品牌的定位一致，则可以借助老渠道迅速上量，甚至无须组建新的团队；而如果不一致，最好用新的团队，并大力开拓新的终端，而不能固守老客户，老客户的油料供应，是不太可能都从一个供应商处采购的，否则就失去了谈判的筹码，和讨价还价的优势。