i保养败局：不能给C端带来有价值的流量

归结起来，门店和平台争夺的重心都在于客户，门店需要客户完成线下交易，平台需要客户形成有效数据。
当双方争夺同一件事物的时候，一旦超越某个临界点，必然导致冲突，使得天平倾斜，相互之间的制约关系出现反转。
以途虎工场店为例，我们说这是一种强管控汽修连锁，督导、神秘人访客等管控只是表象，实现管控的归因才是内核，这个内核就是途虎掌控了门店的流量入口，一旦门店出现违规情况，切断流量入口，门店的生意立即下降30%。
途虎工场店有一个特点，车主一定要通过线上下单，即便是线下到店的客户也要下载APP再下单，同时整个服务流程要在系统里面运转，包括最终的结算。当所有客户都上线，形成线上流量池的时候，平台开始制约门店。
这个现象和美团之于商户是类似的。
回过头再看i保养为什么无法成功，因为平台没有给门店带来起决定意义的线上流量，而门店的保险业务本来就弱，无法给平台带来有价值的线下客户数据，最终双方的博弈只能停留在刷单层面，浪费的是投资人的钱。i保养跑路之后，门店除了损失部分机油和工时费，核心业务其实没有影响。
天猫和京东的线上车主流量是C端静态属性，不具备动态交易属性，还需要依靠一段时间的补贴去做沉淀。
因此天猫养车和京车会对门店的流量支持还没有上升到不可或缺的地步，目前主动权仍掌握在门店手里，因为门店即便退出，对生意影响还不算太大，更何况还有选择的余地（对比而言，餐饮行业只能选择美团或饿了么，但两家已经形成商业默契）。
不过，目前天猫养车已经明确提出目标，要在2021年实现3000家门店，京车会也开始加强对门店的管控，要求业务和结算走系统，各大平台的路径是清晰的。
所以为什么之前有行业人士提出再造一个途虎工场店的概念，再造的不是一个门店，也不是某种业务形态，而是客户交易数字化的形成和掌控，客户要在门店不断进行交易形成大数据才有价值。举个简单的例子，去年途虎联合腾讯与壳牌合作一物一码，其意义就是线上数字化流量在其他渠道的变现。
平台不可能依靠单个门店的利润累加去实现盈利和最终估值，这个现象空间太小了，以大数据为依托的生态构建才是终点。