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    经销商联合打造品牌,为何很快遇到销量瓶颈?

    2023.08.08 | 润道 | 569次围观

    润滑油圈内人都知道,“大品牌利润低,小品牌利润好”,但还有一句话说的就很少,那就是“大品牌销量高,小品牌没销量”,一些经销商在实操中,觉得自己有终端网络,做个牌子,一定会赚钱,甚至一些大型经销商联合起来,共同操作一个品牌,润滑商情观察了多个联合品牌,能持续的寥寥,在和几家有一定规模的品牌交流后,他们说:
    1、管理松散:由于是联合品牌,虽然注册有公司,但并没有固定的管理人员,大家在各自的地盘各行其是,市场波动剧烈时,很难及时调整策略,“最多是价格上做些变化,至于包装升级、完善体系都很难达成一致”,某个年销5000万的联合品牌牵头人如此说,一般情况下,股东们就是一年开次会,对一些大事做个定论,可做市场,靠的是细节,偏偏联合品牌却无法做到。
    2、价格不一:联合品牌一般没有中心库,大家都是独立从代工厂家拿货,并没有规范的价格体系,批发价、零售价是随行就市,虽然不至于造成窜货,但大家的出发点不同的,有的是为了多赚点钱,有的是为了做一个品牌,有的想发展连锁。某年销3000多万的品牌,倡导者年销千万,想打造一个真正的品牌,但其他十多位参与者,仅仅是把这个品牌当成拾遗补缺,多赚个仨瓜俩枣,价格都卖的很高。
    3、缺乏规划:做市场,免不了会投放一些广宣、门头,由于没有统一的市场政策和形象规范,大家各自为政,门头规范、色泽都不同意。一个品牌要想发展,就要有一个计划目标,在方向明确后,共同为这个目标而努力。但联合品牌,只有倡议者,却没有一个领导者,没有权威,大家仅仅是为了利益而组成的松散组织,当利益不再时,就是分崩离析之刻,“当初有23家经销商合作,如今,只有十几家剩下,一半的合作伙伴撤离了”。
    4、角色错位:经销商联合品牌模式下,股东和代理重合,股东要为整体考虑,可作为代理,又会谋取自身利益,很多时候,召开所谓的董事会,其实是一个讨价还价的会议,大家都从自己的角度谈问题,“对于分红,几乎没有一个人会考虑这么长远,当前赚到的,才是赚到的”。即使一些成立了固定运营团队的品牌,也基本上是内勤,负责安排订单,却没有管理权限,“他们是员工,怎么管理这么多老板兼代理呢?”小车不倒只管推,到了一定的销量,就再也上不去了。
    虽然这几个联合品牌不代表全部,但3家年销量都过3000万的品牌,却都是不死不活,再也难以突破瓶颈,不仅仅是品牌难做,更重要的是联合打造品牌还缺乏有效的管理、实施模式。


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    标签: 终端价格
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