从银建项目看昆仑润滑油市场开拓策略

【案例】为有效掌控终端，让终端使用者感受昆仑品牌核心价值，中国石油润滑油公司针对行业用户采取攻坚战，取得了显著效果。作为首都，北京是高端油品的目标市场，竞争异常激烈。针对长期盘踞在京城的进口品牌，润滑油公司首先选择了用油档次高、用油量大、车辆集中、市场示范效应广的北京出租车行业为突破口。

针对出租车行业车辆比较集中的特点，润滑油公司将目标锁定在出租车行业的龙头企业北京银建出租汽车有限公司。多年来，以“银建出租”为首的出租车行业使用的润滑油品牌多为壳牌、埃索等国外品牌，对于国内品牌表现出五不：对国品不信任、对品质不认知、对服务不相信、对企业不了解、对价格不确定。
润滑油华北分公司制订出具有华北特色的对策方案开拓北京出租车行业市场。前期拜会中，“银建出租”多以敷衍方式对待，但华北分公司仍采取寄资料、发传真等方式介绍昆仑的产品。经过多次磨合，对方决定小品种小批量使用，经过若干次紧急送货，对方感受到润滑油公司的诚意，终于换来谈判机会。
华北分公司选用银建出租公司对昆仑润滑油进行测评，在北京道路开开停停的苛刻交通环境中行驶近1万公里后，未出现任何问题，一举扭转了银建管理层认为国产油不如进口油的观念。同时，组织技术工程师与银建公司相关的17位管理人员技术座谈，现场回答银建人员关于油品的各种疑问,并邀请银建汽修公司人员，参观房山仓库、北京昆仑厂生产物流基地、北京昆仑快速换油中心，让对方体验昆仑“关爱车，更关爱人”的理念。在竞标前，润滑油公司密切关注价格走势，保持在行业中“性价比最高”的优势。
针对银建项目，润滑油公司实施“内外双通”的管理模式，“内通”即“润滑油公司-华北销售公司-新油公司”的三通管理模式，信息第一时间送达各个关键点，“外通”即采取与银建采购部门、管理层、质量部门等多部门相沟通的管理模式。“内外双通”的管理模式提高了管理的水平和质量。同时，实行“订货3小时内送达”的时间管理模式，即我方确认收到银建紧急订单之时起3小时内将货物送达银建指定库房。此外，采取“专人负责，全程跟踪”的管理模式，第一时间、第一地点处理双方出现的各种问题。
银建2009年招标时，共14家品牌参加投标，雪佛龙、韩国SK、昆仑、道达尔、壳牌长城等9家入围，最后昆仑润滑油脱颖而出，正式开始了昆仑与银建的全面合作，迈出了进军出租行业第一步。
【点评】北京目前有6.7万辆出租车，176家出租公司，车辆保有量过千辆或近千辆的出租车公司有12家。银建出租是北京出租车行业的“龙头老大”，现有运营出租车1.4万辆，占21%的市场份额，仅SL级别的高档汽机油，全年需求量达到700多吨。由于其在同行业中居于领袖地位，具有相当大的行业示范效应和影响力，属国内外各润滑油品牌的必争之地。
与银建出租合作，就意味着拥有了北京出租车行业润滑油市场的“金牌敲门砖”。润滑油公司的成功之处就是将精力集中于攻占一个有潜力且是行业龙头的企业。因为，润滑油公司深深明白，作为民族品牌，要想在北京出租车行业有所作为，就必须加强与银建的合作，形成新的有利于昆仑等民族品牌的销售环境。
润滑油公司开动脑筋，寻找了合适的目标群，并牢牢盯准重点开发。因为关注点集中，集中所有的火力攻占一个高点，对于整体战斗有利。银建出租业务的开展，有助于润滑油华北分公司开发北京出租行业其他11家大型出租汽车公司。
由于银建的示范作用，以点带面，昆仑润滑油开发出租车行业大客户取得了可喜的成果：昆仑润滑油已争取到其他5家出租车公司的准入证。银建出租营销案例虽然只是昆仑润滑油市场开发的一个个案，但标志着润滑油公司销售业务已经开始从量变的积累转向质变的飞跃。在销售系统开展的“上销量、保增长，强基础、促发展”劳动竞赛如火如荼推进之际，或许能带给我们一些启示。