润滑油经销商基业长青两条路：扩大品类，增强服务

概述：当前，汽车后市场整体内卷十分严重。从供应端来说，尤其以油液养护易损件最为激烈。一方面是因为互联网的应用，带来了信息透明化，使得过去因为信息不透明导致的较高价差不存在了。同时也是因为供应链企业携资本优势，对传统经销商形成规模和价格的冲击。虽然目前的状况是谁也奈何不了谁，但是打乱了原有市场秩序，增加了传…

当前，汽车后市场整体内卷十分严重。从供应端来说，尤其以油液养护易损件最为激烈。一方面是因为互联网的应用，带来了信息透明化，使得过去因为信息不透明导致的较高价差不存在了。
同时也是因为供应链企业携资本优势，对传统经销商形成规模和价格的冲击。虽然目前的状况是谁也奈何不了谁，但是打乱了原有市场秩序，增加了传统经销商的运营和服务成本。
最后，油品内卷又甚于其他任何品类，从前单纯的油品经销商就可以赚的盆满钵满；现在，不但需要增加品类，还要面临来自各种平台和连锁的冲击。
尤其是大品牌的油品经销商，早就不能依靠单个大品牌就能躺平了，大品牌油品的利润日益微薄：一方面面临所谓国内国外各种版本的同品牌“内耗”，一方面又因为机油保养价格战冲击下，不得不付出更高的服务成本；更因为新能源车时代的来临，急需转型开辟新的道路，为十年后、甚至五年后做准备。那么油品经销商最好的资源是什么？
由于机油保养在汽车后市场属于高频流量项目，所以油品经销商拥有相对于其他品类经销商更多、更具黏性的小b端——终端汽服门店和修理厂。
有这么优质的资源，就要懂得好好利用。毕竟放弃这些重头再来，投入产出比没办法预测，风险控制很难把握。
而如何盘活手上现有的优质资源，寻找一个低成本、更好的点切入和再扩大，才是最理智的做法。
油品经销商能做和可以做的就是两条：一是扩大品类；二是向服务型企业转型。
单个区域油品经销商用传统方式扩大供应品类的话，只能是代理更多的品类和产品，但这会造成巨大的库存和资金占用，很可能会有灾难性后果。一般情况下，代理品牌最好控制在3个不同档次的品牌，从而满足高中低档次的全覆盖。
经销商之间的竞争，早期是品质和价格，因为信息不透明，很有操作空间。随着移动互联网的普及，2015年之后崛起的供应链企业，提出了“最后一公里”和“零库存”服务理念，竞争的结果，供应链企业和传统经销商都增加了服务成本，却没有得到应有的回报——谁都没领先优势。
于是，竞争又回到价格战这个古老的魔法，聪明的终端门店和修理厂，对于各家供应链和经销商的降价促销十分敏感：平时不进货，促销季狂压库存，羊毛薅的不亦乐乎！事情又回到怎么提升对终端门店和修理厂的服务，获取小b的配合，得到更多的回报上。
油品经销商相对于以前单纯卖货思维，现在要凭借以前的资源和人脉，转型成为综合服务提供商，在区域形成竞争优势：我有的你没有，你有的没我成本低，门店需要的我全都有。