油老板，为何你没有人才看用？培训员工≠培育人才

概述：有一类企业家，早早就认识到了人才的战略意义，也愿意投入时间和资源去关注人才，却依然会遭遇人才短缺的问题。某主机厂润滑油品牌，一年的产值规模大约为12亿元，董事长问了我一个问题：“去年，我去另一个城市开新厂，一切准备就绪，就差派驻一批中层管理人员过去了。当人力资源经理把派驻名单拿给我看的时候，我很生气…

有一类企业家，早早就认识到了人才的战略意义，也愿意投入时间和资源去关注人才，却依然会遭遇人才短缺的问题。
某主机厂润滑油品牌，一年的产值规模大约为12亿元，董事长问了我一个问题：“去年，我去另一个城市开新厂，一切准备就绪，就差派驻一批中层管理人员过去了。当人力资源经理把派驻名单拿给我看的时候，我很生气。我每年投入200万元给员工做培训，亲力亲为，全公司上下300多人，为什么我却挑不出10来个合适的中层管理人员？”
我相信不少人都有同样的困惑，其根源在于我们对人才培育的五个认知是错误的。
1、培训=培育：一年投入200万元做培训，可谓代价不菲。但是，当我问他“这200万元是怎么花的？”时，他告诉我：“把一部分员工送出去培训，或者请一些老师到企业来上课。”
我告诉他：“你这是培训，不是培育。”
培训和培育有什么区别？
培训只是把课上了，一次性的。你听了课，回去给管理层转训一下，这叫培训。
培育是持续性的，它围绕目标对人才做整体的培育规划。假设你今天从大学招聘了一名管理培训生，你有计划地、持续地培育他，三年后他如期当上了部门经理，这就是培育。
培育思维是体系化的，是从选苗开始的：什么样的苗子能够被培育出来？苗子选好了以后，如何确保培育的可持续性？培育需要多久，分为哪几个阶段？每个阶段的培育内容是什么？形式是什么？谁来负责培育？
培育是一套科学的体系，能够保证人才产出的数量和质量。
2、参加=参与：没有区分参加和参与。
我观察到一个现象，很多培训部门负责人在汇报工作时，逻辑通常如下：“上个月我们一共组织了8场培训，总参加人数为320人，总参训小时数为3200小时，考试通关率为80%。”
老板一听，高兴坏了。
但这是老板真正要的吗？这些数字只代表了参加的过程，并不代表产出。
企业真正要的是高绩效人才的产出率。你如果用参训率和通关率来考核员工，就等于逼迫员工来参加培训。他们人到了，心没有来；身体到了，脑子里没装知识走。背后全都是无效投入。
只有员工全身心地参与到培训中去，他要做方案、做分享、展示方案、汇报成果……总之，以成果为导向开展培训，才能让员工真正参与其中。
别让培训变成了一场无意义的数字游戏。
3、课程=解药：把200万元的人才培育经费全部砸在了培训上，这个动作其实暴露了这位董事长犯的第三个错误：把课程等同于解药。
“老板觉得我们执行力差，于是组织我们全员参加了一场‘100%执行’的培训课程，给我们打了三天的鸡血。在培训的过程中，我们均感觉很好。但一周以后，我们又被打回了原形。”
想通过几堂课的培训来把一个病根除掉，何其荒诞！
遗憾的是，在现实中，我发现大多数培训部门都在扮演课程采购商的角色。员工缺什么能力，培训部门就赶紧到外面去采购一门课程。最后，培训部门采购的课程五花八门，而企业的问题是独一无二的。人家都没有给你把过脉，怎么可能开出解药呢？
4、立即投入=立即产出：人才培育不是一场闪电战，而是一场持久战。
人才培育就像种庄稼一样，不能揠苗助长，不能用激素去催熟，否则种出来的粮食会变味。企业真正需要的是自然成熟的人才，而自然成熟是需要时间、精力、资源共同浇灌的，不可能一蹴而就。
上述案例中的董事长，他觉得很委屈，因为每年投入了200万元却没有任何产出。但是，当我去访谈他的人力资源总监时，人力资源总监也很委屈：公司第二年要开新厂，可老板仅提前5个月通知他要培育中层干部，5个月怎么可能培育出合格的中层干部呢？
只有前置性的投入才能带来可评估的产出，而救命式的投入是不可能达到预期的。假设你的战略是3-5年后要拓展到50家店，那么你5年前就要开始布局。你要思考你的人才一梯队在哪里，二梯队在哪里，三梯队在哪里。
5、培训=福利：我经常听到管理者会说这样一句话：培训是公司最大的福利。其实，这句话会严重误导员工。很多员工心里会想：既然是福利，那么我可以自由选择要或是不要；既然是福利，那最好折成现金给我！
出现这种误导现象的根源在哪里呢？就在于管理者本身对人才培育的认知出了问题。很多管理者自己都没有认识到：培育本身即管理，既然是管理，它就应该有系统、有流程、有标准……
培训也不是福利，它只是我们培育人才过程中的一个动作，一种存在的形式。