做一个伪洋品牌，如何量身打造定位呢？

“欧典”润滑油虽然有这样和那样的一些优势，但在市场推广上，一个品牌必须有着自己鲜明的定位，作为消费者才能方便记忆购买。比如，统一在2003年率先提出自己是润滑油第一品牌，一下子把长城、昆仑远远的甩在了后面，可我们“欧典”该如何定位呢？
1、不中不洋：就拿比较知名的“康普顿”来说吧，油品质量不错，网络也健全，营销团队也过硬，但我们却无法看出康普顿到底是个什么样子，唯一有闪光点的“纳米陶瓷产品”也有着纳米类产品的通病——积碳会多。作为“欧典”，宣传自己品牌如何强大是不现实的，宣称自己产品质量如何优秀也容易有把柄，其不中不洋的特色造成了其身份上的两难。比如，现在的龙蟠可以定位为民企润滑油代表，奥吉娜也可以，但康普顿、安美就不行。当我们无法排队的时候，就是我们走向市场迷途的开始。把自己的名称和身份搞清楚，然后再说做好市场。
2、产品差异：相关系列里我们谈到了“欧典”的差异化策略，但难以操作的是，如果追求市场销量，就必然要“多子多孙”和统一一样，这样又不符合自己“欧典”的身份，比如迪尔润滑油，本来宣称说自己是德国牌子，但为了市场，或为了满足经销商需求，其操盘手却做了很多××专用油或适用油，包装上也是五花八门，这样的产品投放到市场上，不要说用户，就是自己看着都脸红。如果追求利润，走精品路线，却没有一个投资者或老板能等待的起的，别说我们“欧典”，就是壳牌在中国市场上横行这么多年，可在SM合成油这一真高端的市场上，也远远落于美孚一号的后尘。越是高端，用户的忠诚度越高，或者是用户更换的心理成本越高——万一出问题，用户会怀疑你无法提供解决方案的。正因如此，让我们“欧典”对产品的差异化是左右为难，有的干脆做了两个“欧典”，一个是走量的，一个是赚钱的。
3、厂商关系：也可以称为厂商关系，历来厂商关系都是若即若离，即使关系比较融洽的美孚，也不是风平浪静，很多企业在没有成长前都说我们“共同成长”，但只要市场有了起色，或感觉经销商跟不上形式的需要，就会撕毁一纸协议，和经销商一直是同床异梦。在家电行业，曾经也是动荡不安，但格力看到了未来，果断的推出了和经销商联合经营的策略，到今天，格力空调凭借稳健的渠道，一举问鼎榜首。在润滑油行业，也有这样的先知，比如，统一率先组建了“经销商联合会”，但今天合资却没有了动静；中龙创立“经销商联合体”，从集团的总利润里来支持经销商，但离真正的“合作”还有相当的路要走。看看我们谁先走出这一步。
4、经营思路：经营目的其实是战略层面，在我们访谈中，我们观察到“欧典”的经营有两种思路，一种是长期发展走品牌路线，如康普顿、丹弗；另一种是我们也看不上的“赚钱”甚至“圈钱”的牌子，有的干脆公开宣称“为经销商提供赚钱的产品”，可反过来想，这样的厂家应该是更“赚钱”。但为了赚钱而不断推出所谓的壳牌、美孚的时候，经销商虽然做你的产品，但也是看不起你的。品牌不是虚无的，是建立在优秀的产品基础上的，没有质量的牌子肯定是“海市蜃楼”！要想走好，只有一条：一步一个脚印！