从0到3亿销售体系的建立：5000万-1亿阶段

概述：一个企业营收从0到3亿过程中，销售体系的不同发展阶段，以及每个阶段需要解决的问题和遇到的挑战都不一样。从0到3亿，按营收规模和体系发展要求，可以大致分为4个阶段：规模复制阶段，营收5000万-1亿，员工40-60人。这个阶段是非常考验销售体系成熟度的阶段。这个阶段公司是要大笔投入到销售体系建设上，也…

一个企业营收从0到3亿过程中，销售体系的不同发展阶段，以及每个阶段需要解决的问题和遇到的挑战都不一样。从0到3亿，按营收规模和体系发展要求，可以大致分为4个阶段：规模复制阶段，营收5000万-1亿，员工40-60人。
这个阶段是非常考验销售体系成熟度的阶段。这个阶段公司是要大笔投入到销售体系建设上，也是需要在获客和营收快速见到效果阶段。这个阶段人员在迅速增加，管理半径会瞬间拉大，所以补足缺失，体系化解决问题势在必行。
上个阶段我们开始做销售策略拆解，并把策略拆解到部门层次，在这个阶段，从战略到策略拆解要做到更细。从战略到策略，要明确客户的分类分层；要明确不同行业和区域的竞争策略；要制定销售赢单路径和定制销售作战地图；要将业务增长策略不仅拆解到部门层还要拆解到每个人；确定每个人赢单路径和关键动作。这样才能做到公司的战略-策略-行动的完全打通，以及公司-部门-个人的目标及行动完全一致，才能最终保障我们的目标可以按期实现。
随着人多急剧增多，公司营收上一个规模，过程管理是一个必修内功，也是考验销售体系成熟度最重要环节。过程管理不仅仅是单子进度管理，它是要实现效率的最大化，资源配置的最优，以及业务风险最低的目标。这其中包含了销售预测、客户管理、渠道管理、日常行动管理、预警及应对处理、决策管理，以及前后台资源调度管理。这些部分都不是孤立的，都不能单独考虑和制定自己的规则，而是需要用一个体系将这些部分串联起来，且让他们协同促进。
如何检验，很重要的指标就是业绩的预测和实际偏差在正负10%以内，人员效率相关数值阶段性不断提高，前后台的资源配置明显优化。这部分在实践中我看到好的方法是建立销售预测管理体系，以终为始，不断用目标衡量我们过程动作，并用精准预期协调配置资源，拉齐所有人过程目标，最终为结果达成负责。这个体系在大部分外企中使用，依据国内创业公司特点，稍作改动，在很多创业公司已经落地并收到很好效果。
在这个阶段，是要不断提高单产过程，20%客户带来80%收入，没有这个模型，业务快速增长是很难做到的。如果要做到这个目标，行业化是一个必不可少过程。尤其是对“有钱”行业的渗透和行业内复制，都是在这个阶段要着重解决问题。所以要在架构设计上有利于行业和区域的协同，要建立单一行业全国拉通机制，使得在这个行业，全国统一打法，统一步调，才能实现最有效率的渗透和覆盖。
在人员招聘和培养上，有了前一段积累，和整个体系不断完善，销售招聘门槛要进一步降低，最好招更年轻的销售，自己培养。这需要建立的培训体系不仅仅是做到认知的提高，还要对每个销售培训后的策略落地和具体动作负责。培养体系的内容都应是极其贴近实战，是获客赢单最佳路径以及明确可执行的销售行动地图，并制定每天、每周、每月行动计划，这些动作和落地需要和CRM联动，最终可以对培训效果做到可评估，可衡量。这么做会大大缩减新销售落地时间以及提高成功率，也会对在职销售的效率提升有型显的作用。
渠道体系建设也是这个阶段的建设重点，我们不能完全依靠自身销售去覆盖，成本太高，也几乎做不到，所以利用渠道、终端解决覆盖问题是一个不错的出路。渠道和厂家合作，本质是赚钱，不赚钱是没有长久渠道的。但怎么让渠道做我们希望做的市场并快速行动，怎么解决渠道和销售形成合力，怎么激活渠道并做过程管控是渠道建设的难点。这就要对价格模型，客户/行业分层，渠道赋能以及激励与考核制度入手，依据业务特性做针对性设计，并不断修正和完善。好的渠道产出应该尽量贴近营收的50%，但这肯定不是一蹴而就的，并且也不是越高越好，这还是要依据业务特性，具体分析。
最后要强调一点，随销售体系扩大，业务形态的不断增多，销售运营工作将越来越重要，建议在这个阶段之初或第二阶段末尾就建立销售运营团队。这个部门职能不仅仅是保障所有相关制度的落地和有序运转，更重要是实现预警监控、审计和业务洞察，也是连接销售部门和财务、法务、人力等职能部门的纽带。
这个阶段易犯错误如下：没有清晰的从战略到策略拆解的动作和方法，不能将战略拆解到团队及每个人，这往往会出现：有数字分解，但没有达成数字的路径，不给销售地图，但总说销售走错了路；业绩预期和现实永远有差距，使得决策、资源配置都很难做到最优；直销和渠道打架，渠道和渠道打架，形成不了合力；销售体系没有统一规划，政策摇摆，人心不稳；盲目扩张，增人不增效。