老板，如果推出这样的产品，一定会大卖

做销售的总想迎合每一个客户需求，各地业务员总是把各种各样的需求发给总部，能满足的当然好，不能满足的就和老板说：这个客户关系多么好，把握有多大，必须要做，否则业绩堪忧…
甚至经常遇到客户也这么说：如果推出某款产品或某种包装的产品，一定会大卖的。一些人就抗拒不了诱惑，推出了新产品，结果却发现，客户订了一批货后就没有了下文。

工厂疲以奔命地应付各种非标定制，要做新标签，调整配方，有时候还要开模具，本来几十款产品，做了一年半载，产品变成了上百款，典型的是以前的统一润滑油，SKU多达2000多，什么概念？对应20多亿的销售额，相当于每个SKU年销售才百万，也就是说很多产品根本没有销量，可能连成本都赚不回来。
后来统一弄明白了，开始精简产品，尤其是壳牌收购后的几年里，产品被砍了很多，但统一回归后，产品SKU再次丰富起来，各种联名款、节日款、签名款、无标款、电商款，具体数量没有纰漏，但从官网、平台来看，即使去掉不同粘度的产品算，也足有500+，按财报上公布的22亿，扣除突破、顶峰、代工品牌后，每个系列年均销量在300万左右，算是过了盈亏平衡点。
越是业绩差的业务员，越喜欢满足用户的各种需求，他们好不容易找到一个客户，不管自己有多大肚子，都想吃下订单，能不能做到也顾不上！反正销量是自己的，佣金是自己的，而成本是老板的，和他们无关。而一些新兴企业的老总，耐不住寂寞，有订单就行，不会去仔细核算投入回报，上一款产品，起码要考虑：开模成本、包材费用、配方调整、产品切换、库房占用等。
想避免浪费，减少库存，老板就要痛下狠心，把非标定制的比例压得极低，尽量做标准产品的销售，要求业务员去寻找适宜的客户，比如非标产品首批订货必须达到50万或100万，或者包材费用由客户承担，但达到某个阀值后企业再返还，这样，客户或业务员就会仔细考量。
还可以通过OEM方式来核算产品是否盈利，如果新产品不能盈利，业务人员就没有佣金，甚至承担一定比例的费用投入，从而倒逼业务人员以主人公的方式考虑业务。山东某企业在我们建议下，采取项目制，一个系列成立一个项目部，初期投入由工厂承担，如果半年内没有达到盈亏平衡，就取消这个系列，达到盈亏平衡点后，工厂和项目部利润对半开，如今，已经成功孵化出5个项目部，销量多的超过2000万，少的也有500万+，进入了良性发展阶段。