润道学院：品牌其实量变到质变的结果

碳原子的不同组合即可能成为石墨，也可能成为金刚石，石墨与金刚石的差别就在于原子结构的不同。
企业追求规模的扩大是因为量变能够产生质变。但是，比销量的增加更快速有效的是通过结构的变化产生质变。那么，哪些能通过结构的变化产生质变呢？
1、盈利模式的变化能够产生质变：企业的终极目的是盈利，销量只是产生盈利的前提。如果企业找到了新的盈利模式，即使销量下滑又如何？正如统一，如果早两年突破自身低端市场，开拓新领域，也不至于被收购，当然，现在做突破也不算晚，但时机已经过了。

现在来看，大家一窝蜂的做换油中心、自动波箱油，目前看好像发展不错，但如果大企业加入竞争，恐怕就和当年的VCD创造者一样，先驱变先烈。
2、产品结构的变化能够产生质变：车用润滑油从几年全的SE、SF，一直到今天SG、SJ成为主流，就是在不断的升级，而能抓住并引导这场变化的就将是胜利者。当年的壳牌用SF等级的路路达，成功的颠覆了太阳润滑油的市场；而嘉实多用SG的护力机油，顺利晋升到今天的地位；下一个市场颠覆者，会是你吗？
自从小米横空出世，低价竞争也开始在润滑油行业有了试水者，从龙蟠推出SN只卖99，到现在一些互联网机油，动辄就是109、199，或者280就能用上全合成机油，就看谁能在产品结构上做到坚持到底。
3、市场地位的变化能产生质变：也可以这么说，销量是巩固市场地位的唯一武器，这也是很多润滑油企业注重低端市场的缘由，可这些企业忘了一点，做低端市场需要雄厚的资源，试问，除了双中公司，还有谁有这个资本。所以，可以说他们的战略出了问题，建议他们做某一行业，某一细分市场的霸主，然后逐一占领其他——也许这是唯一的途径了。
我们现在可以盘点下年销量过亿的民族润滑油品牌（包装油），恐怕10个都没有，为什么过亿都这么难？因为，一般的润滑油经销商，年销量也就几十万，过百万的都不多，比如，统一有2000多家经销商，销量也不过是20几亿，平均每家百万而已；龙蟠有400多家经销商，市场规模4个亿，也是平均百万左右。当一个新的企业销量达到1亿时，也就意味着有200来家左右的经销商，这意味着全国大部分地区都有了代理商。
而要想实现短期内200家经销商的合作，我们有“会议招商模式”，通过产品、政策、招商、辅导这4个环节，在不偏离路线的情况下，一般能在3年左右达到亿元规模。你所需要记住的是：没有量就别耍酷！