中小润滑油企业跑马圈地还是占山为王？

1、大市场跑马圈地，小市场占山为王：红军在兵力、武器上处于绝对弱势，弱势方必须把力量发挥至极致才能战胜对手。在毛泽东的战略战术中，有很多极富辩证思维的亮点，如“分兵以发动群众，集中以应对敌人”，“红军以集中为原则，赤卫军以分散为原则”，“打开以争取群众，收拢以应对敌人”。毛泽东为什么反复谈到分兵与集中？
分兵是为了力量的极大化，在没有强对抗的时候分兵，可以在更大范围内播下火种；集中也是为了力量极大化，在强对抗时集中兵力，能在更小范围内形成绝对优势。
毛泽东非常注重地方武装队伍的培养，让革命骨干分子分散到各个地方，培养更多革命战士，为战争储备力量。毛泽东又非常注重合兵原则，在歼灭敌人时，他甚至会采取高于对手10倍力量的来消灭对手。毛泽东特别强调游击战和运动战，是保存自己、发展自己最适合的方法，因为阵地战是消耗战，弱小的红军打不起阵地战。游击战和运动战都是在运动中寻找战机，只打打得赢的仗。
对于小企业来说，必须善于把握分兵战略与集中战略，对游击战、运动战、阵地战有充分的把握和运用。游击战、运动战是分兵战略，阵地战集中歼灭战略。
这也就是说，小企业必须两个策略同时进行，一是跑马圈地的分兵战略，二是占山为王的聚焦战略。也就是，对小企业来说，必须做到大市场跑马圈地，小市场占山为王。
面对这种情况，我们在服务中小企业时，我们通常在人员布局上采取与大企业完全不同的策略。
在广阔的市场上采取分兵战略，“以一当十”，用少数精干人员开发启动广阔的市场，为企业招商引资，寻找最有潜力、最有前景、最有优势的区域，为未来建立根据地市场打造基础；
在局部市场上则采取聚焦战略，“以十当一”，以比大企业密度还要高的人员，还要大的资源投入，形成局部市场的绝对竞争优势。
2、跑马圈地就是快速掠夺资源，以战养战：对于小企业来说，在没有什么资源的情况下，跑马圈地是不可缺少的战略组成部分。
招商、机会型市场的操作，只要机会允许，只要能找到适合经销商，只要能找到适合的操作市场，只要市场投入不是太大，只要能够为企业提供回笼资金，都是可以操作的。
毕竟，这种方法能够在较短的时间内快速的为企业带来可观的初始销量，没有足够的销量，企业的费用怎么分摊。并且，没有跑马圈地，怎么知道哪片市场是机会市场，哪片市场可以作为重点市场呢？
所以，一个企业在成立之初，跑马圈地的市场布局非常正常，有的渠道数量要比渠道质量重要的多，我在第三届润滑油年会上就给企业划分了两个阶段：渠道阶段和品牌阶段，不同阶段其核心要点是不同的，任何企业没有的销售没有数量上的变化就不会品牌上的质变，或者说“没有销量就没有品牌”，所以，渠道阶段的核心就是“招商”，就是开发经销商，就是要跑马圈地，但切勿形成“狗熊掰棒子”的状况，而是能形成开发、维护、稳固这样的良性循环。当时，由于时间仅仅为半小时，所以仅仅简单的介绍了五种招商模式，如果大家有兴趣，可以详细看我们《润滑油企业招商十式》，以实现快速的跑马圈地。
3、占山就是为了拥有立业之本，走上正轨发展的快车道：但是，在中国的中小企业很容易犯这样的错误，过于依赖跑马圈地分兵战略，导致缺少自身的核心根据地市场，企业只是为了赚点小钱，虽然活的不算很累，但也不会有什么大发展。
比如大部分的中小润滑油只有十多名销售人员，却分散到全国各地，到处招商，见缝插针，到处开辟机会性市场，这种行为，短时间内可以满足企业生存需要，能给企业一定的血液，但时间一长，在各地竞争对手的挤压下，这种机会性市场越来越少，市场份额也越来越低。
关键是跑马圈地的布局后，企业的后续动作是什么。对于小企业来说，关键是跑马圈地过后或者跑马圈地的同时做什么？
为确保大市场圈地分兵战略机动性，我们通常把销售人员分成两支队伍：一支固守广阔的市场，呈分散状态，他们伴随着“人员招商”、“广告招商”、“会议招商”、“展会招商”等战术，驰骋在各地市场，进行机会性招商，为企业盘活资金，以他们的回款，为根据地市场的建设输送血液。
另一支队伍被称为市场突击队的销售队伍则作为市场建设队伍，短期内突破市场，他们打造根据地市场时，可能在两个月或者更长时间一个地区高达20几人。记得林彪说过，没有根据地就是“二流子”，看看今天发展较好的龙蟠润滑油、康普顿润滑油、丹弗润滑油、佳润润滑油，哪个不是有自己的更多的市场，最典型的是康普顿润滑油，一个青岛的即墨就上千万的销售，一个潍坊也做到了千万。这样的市场，这样的市场份额，就是山大王，壳多美也罢，城昆一也罢，都是难以撼动其市场地位的。具体战术上的配合或运作，请看《润滑油企业怎样快速开拓区域市场》一文。
所以，对于小企业来说，必须把握住大市场先分后合再分策略，小区域先合后分策略的战略机动性，有效支配企业资源，盘活企业血液，快速发展企业。