95%的润滑油营销没效果，是缺少这6个落地标准

据说，新品上市有95%成都失败了，原因是大家习惯了卖老产品，对新产品不感冒，可是，老产品价格穿底，大家都没有动力，不推广新品，市场只能一天天下滑。想把新品推广好，一定能够要有落地标准，才能真正的落地生根。
1、根据标准进行评估奖罚：有个标准，我才能衡量你做得好不好。对不对，才能对你评估奖罚，有组织有纪律。
2、前辈经验通过标准，给后人传承：销售队伍肯定有菜鸟新手，也有老司机。菜鸟问老司机：“大哥，你咋那么厉害呢，你咋铺新品，跑一家店，成交一家店。我怎么那么背呢，怎么我跑一家店，人家就说——滚！大哥你教教我，你怎么弄的”。这时候，如果老司机回答：“悟，你自己慢慢悟吧，这可是功夫啊……”。那么这个新手菜鸟还是一头雾水，啥也没听明白。但是现在有了标准化管理，老司机会告诉菜鸟“拜访8步骤”！对了，这个拜访8步骤，就是前人经验的传承，是一个有效的工作方法。我们这个行业里面的“终端拜访标准”、“生动化标准”、“开箱标准”……都是这个意思，前人的经验传承。
要让员工卖新品，让他们觉得这事儿我会干，就需要给他建立几个标准：
1、目标市场标准：告诉员工这个新品去哪个市场卖？新品的目标市场在哪里？大多数企业上新品不可能是全国2600个县遍地开花——那么干，资源不聚焦，胜算小。企业新品上市现在也都学乖了，都有第一波、第二波分批推进的新品重点市场。
你这个新品首批重点市场是先做我们公司销量大基础好的地方？还是先做省会消费能力强的城市？还是农村包围城市，先从县域市场做起？是先找大客户起到表率作用，还是先让小客户试点……
2、目标店标准：终端铺货率，绝对不是越高越好，你看下，相邻的终端，几乎没有卖一样品牌的，大家都是错开产品来卖，这样，大家才有利润，这也是任何润滑油品牌市场占有率有限的原因。最容易接受新品的，是我们的签约客户，也就是投放设备或门头的店铺，信任度高；如果新品价格高，最好看哪个客户也同时卖壳多美，他们比较容易接受高价产品；如果你出了新颖的包装，最好找修BBA的门店，他们能接受几百块的一桶的机油……所以要给员工建立新品目标店的标准指引。
3、员工“拜访率”标准：有了目标市场的标准，目标店的标准。接下来还有拜访率的标准：比如说，针对有线路管理终端拜访的企业，规定新品店必须一周跑两趟（普通店一周跑一趟）。针对没有线路管理终端拜访的企业，公司规定每个县城给我做十个新品模范店，当区的主任必须每个月去两趟……。新品店，得有个拜访率的标准。
4、经销商的新品销售标准：新品是交给老经销商做，还是拆分出来新经销商做？经销商必须要求有多少安全库存？经销商自己店里面的新品怎么做店头陈列？经销商的员工新品怎么考核？这个经销商员工的新品销售考核制度公司给一个模板，按照这个考核模板来做。而且是考核制度做完，必须上墙张贴——上墙以后经销商员工看到，经销商就无法截流了。每天销售数据上墙，起到PK的作用，谁快谁强一目了然，大家就会暗中较劲比拼。
5、铺货力度的标准：接下来经销商要把新品从他的库房卖到终端商二级商那里。也得有一套标准，有的企业给经销商100搭10，然后让经销商拿这个100搭10自我转化赠品和终端铺货促销力度。这其实是副作用很大的一个做法，为什么呢？全国经销商都拿了你的100搭10，这个经销商把100搭10转成买10箱送1箱，那个经销商转成买1箱送3包。还有一个经销商转成买10箱送1包大米……各个区域的促销方法都不一样，你就无法监控，总部稽核部下来也没法查，这就必然造成容易乱价，肯定会大面积截留你的促销费用。所以，你有关新品铺货力度的标准，你是全国一盘棋？还是一个省一个方案？还是一个分公司一个方案……？总得有个标准，才能管理评估稽核检查。确定了标准，最好做成海报，不仅起到了对终端、客户的宣传告知作用，还能避免渠道环节的截流，让市场支持真正的发挥出全力。
6、在终端店的标准：再往下，新品在二级商，终端店那里的表现也得有标准。比如至少需要两个品种，起到相互参照的效果；货架陈列，把想卖的，利润高的放最高的位置，低端微利的放最下面；价格标签挂上去，免得解释说明；广宣物料挂上、摆好，不需要再给车主解释卖点、好处；促销品展示出来，送毛巾，还是扫红包……
7、自我评估表：渠道：经销商是否有新品，安全库存多少，已经铺货终端类型；价格：批发价、零售价是否正确；终端：海报、吊旗、价格牌、胶贴、挂板、货架；促销：举办了什么活动，活动前后两个月销量对比。