润滑油企业降本增效？不如增效降本

这几年生意艰难，很多企业开始降本增效，比如基础油添加剂国产化，还经常有企业召开供应商大会，让同行供应商现场PK，从而获得更低的价格、更优的服务；即使是经销商层面，也有不少经销商优化人员，把业务、配送结合起来，减少后勤等和业务无关的人员。
看似压低了成本，但也降低了产品品质，减少了市场开拓力度和服务保障，但落实到增效上面，大家是两眼一抹黑，怎么增加效率？没有方法没有路径。其实，要想增效，小到销售管理制度流程的梳理，中到业务薪资的结构逻辑调整和数字化工具的全面应用，大到生意模式的升级。
这些都是增效的方法和路径，比如薪资结构从销量考核到利润考核，改变业务员的积极性以及做市场的主动性，继而带来效率的提升。过去，对经销商对汽修厂的支持多少，和业务员无关，但通过利润考核的调整，与业务员强捆绑后，我给你2万的支持，业务员会给经销商要50万的订单，给你举升机一台，至少要让门店老板5万来对赌，这才是真正意义上的降本。
还可以对现有客户进行梳理，淘汰负利润的客户，支持有潜力的客户，重点扶持塑造形象；经销商也可以重新再做一遍终端，从抢夺一个终端，占领一个街道开始。把每一个客户/门店视为一个地盘，攻占地盘，攫取最大的销量。
在技术难以推动市场或感知微小的行业，提升产品设计感是最佳出路，美的有价值，无数行业正面了设计能产生附加值，国潮、民俗、联名、代言等都可以尝试，设计是无本万利的，好的设计，能节约各个销售环节的推广速度，甚至有买珠还椟的意外效果，我们提倡【广告即标签，标签即广告】。
以前，做一个品牌就能不断壮大，但现在，消费多元化，单一品牌过亿已经越来越难，在一个下行行业，即使是龙头品牌的销量也在下滑，至少，从公开数据来看，统一龙蟠康普顿的销售规模都有萎缩，多品牌运营反而成为必选。对经销商来说，单靠某个品牌在门店的抢夺，已经无法支撑成本，现在要靠多个品牌的组合抢夺，多方投入均摊。在门店打好品牌的组合拳，是经销商增长的唯一路径。
多品牌覆盖不同的市场群体，不是高中低几个档次，而是：不同的定位，国外品牌、民族品牌；不同渠道模式，传统渠道、直销模式、电商直供等。经销商则要做好品类品牌的组合互补，横向品类做宽，纵向品牌做深，让业务员聚焦在品类上的抢夺，而非单一的某个品牌。
我们预测，在这次康波周期中，致辞的低谷期将持续到2026年甚至更久，期间，红利没了，市场难了，企业正确的策略是增效降本，增效是因，降本是果，而不是盲目降低成本，收缩战线。没有外部的红利，没有自然的增长，未来要全靠自己的内功，结硬寨打呆仗，不要幻想着什么捷径，所有的捷径都是陷阱。