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很多企业有这样的苦恼，营销人员流失率很高，进进出出的人员，除了让企业支付工资费用外，潜在客户的资料信息几乎也留不下，虽然可以通过例会、周会得到一些信息，但大部分信息就湮灭了。前段时间去一个企业，老总说近段时间招募了几个员工，目前留下了两个，前面的三个新员工干了个把月，一个客户没有，连客户信息都没有。在和两个销售人员沟通时，看到他们本子上密密麻麻记着很多页的电话号码，问这是什么，说是自己记录的客户电话，这些电话是通过抖音、快手搜集来的。至于每个号码对应人的姓名、公司，却没有任何...

拼多多的创始人黄铮曾经说过这样一段话：当年段永平老师带我参加巴菲特的午餐，我发现他讲的东西其实特别简单，简单到连我母亲都能听得懂。而这顿饭对于我来说最大的意义就是让我意识到了常识的重要性。什么是常识？常识就是浅而易懂的道理，也是大多数人都知道的东西，虽然知道但是却很少有人相信它。因为常识太过于简单、太过于普通了，所以很多人都不把常识当一回事，反而觉得高深复杂的才是有用的，于是一些聪明人不愿意循规蹈矩，总是把简单的事情搞复杂。对于小企业来说，什么是常识？不贪大求全就是常识，不急...

1999年，优衣库摇粒绒外套问世，不到一年时间，将近三分之一的日本人都买了。当时，老人们穿着摇粒绒外套出门遛狗，发现街坊邻居全穿着一模一样的外套。小孩子去上课，发现半个班的孩子都穿着同样的衣服。优衣库在经济下行期的产品开发逻辑是做“生活必需品”。生活必需品拥有“抗经济周期”的属性，因为这是我们有钱没钱都得买的东西。比如，在你生活拮据时，你可以不买蚝油，但是不能不买酱油；女生可以不买露脐装，总不能不买胸罩。优衣库做“生活必需品”的思路，是把产品聚焦在外套、长裤，卫衣、毛衣这类人...

很多企业是这样做市场的：同样的产品，开很多模，做多个型号，总有一款产品适合市场嘛，或者将产品做出来后，再去找市场，最后的销量好不好很难说。费时、费力、费钱，也很费劲。这是典型的先有产品，再有用户，跟守株待兔、瞎猫碰死耗子是不是很像？这样的商业逻辑已经过时了，在存量市场内卷之下，企业必须提高效率，最好能实现先有用户，再有产品。也就是你熬先找到目标用户，然后挖掘用户需求、痛点，最后再去做产品。那么，如何找到用户的需求、痛点呢？我们认为，用户需求分为四个维度：1、痛点：什么叫痛点？...

如果你向大佬请求加微信，大佬欣然同意了，微笑着打开二维码让你扫一扫。你高高兴兴地扫了，感觉大佬平易近人和蔼可亲，不甚感激！可回头左等右等也不见大佬通过你的微信请求，怎么办？其实很简单：凉拌！忘了这件事吧，因为你还没有足够的交换价值让你和大佬互加微信。那你说大佬当时明明非常肯定地表示可以啊？好吧，告诉你残酷的现实吧，那只是大佬不想让场面尴尬，那只是大佬的社会修养，那只是维护了双方的体面。站在大佬的立场，大多人要求加微信了，他不能都加，也不方便当面拒绝，只好采用这种方式拒绝。咱也...

这两年采用铁罐包装的机油越来越多，这是油企包装创新的一个短期行为，还是今后的发展趋势呢？金属罐包装有什么好处？能取代塑料桶吗？如何更好的提升整体销量吗？很早之前，润滑油市场小包装刚出现的时候，大部分品牌采用的是铁罐包装，比如飞天、海牌、七星等；但那时候的铁罐包装有几个知名问题一直无法解决，渗油、变形、掉漆等，在2000年后，润滑油包装几乎全部升级成塑料桶，只有润滑脂中桶还大批量的使用铁桶。随着市场竞争的不断加剧，在核心技术难以突破的现状下，包装是最容易出彩，也最容易实现的，在...

三年疫情的发展还有后疫情时代，润滑油经销商的生存受到了严峻的挑战，明显可以感觉到钱越来越难挣了。润滑油圈子中也流行起了吐槽，都在讨论经销商的问题，那么到底是什么因素，导致现在经销商不好发展了呢？1、同质化经营模式，创新能力差：大家同是经销商，生活在一个圈子，差不多都是比葫芦画瓢、生搬硬套，做同样的事，遇到难题采用同样的处理方式，没有创新精神。这是造成同质化的经营模式的根本。要做一个敢于创新的经销商，尝试一些新的东西。故步自封，焉知天外有天。所以，从现在起，做一个敢于吃螃蟹的人...

一碗水端平的事情，几乎从不存在，润滑油渠道政策设计成坎级，不仅能推动市场，还能做到把控市场销量。那么，坎级奖励是什么意思？就是：经销商如果进货5000箱，返利每箱1块钱，进货10000箱，返利每箱2块钱，进货三万箱，返利每箱四块钱，销量越大返利越高。请问这个政策导致的结果是什么？砸价，大经销商把这个政策往手里一拿，就知道了：“我能卖三万箱，所以我的返利是厂价减减四块”，厂价34块，我就敢31块往出抛（因为抛完了我还挣一块）。好，他31往出抛，就会造成小户不敢跟。于是大户越来越...

大部分品牌的产品在市面上3-5年后，就会出现审美疲劳，价格穿底的困境，企业就要在出现衰退前，及时推出新品，但新品能否成功大卖，不是生产出来，发个通知就行的，需要：1、组织保障：所谓的组织保障，什么意思？往小里面说，针对这个新品，假如说要上电商渠道，是不是要增加直播员呢？要不要找模特？是否建立电商部门？如果在老渠道里推广，是否要做新品核心店做模范店，需要增加终端业务员吗？往大里说，我要不要干脆把这个新品从老公司里抽出来，单独成立一个队伍来卖呢？谁来牵头，谁负责后勤，推广方案谁落...

有一类企业家，早早就认识到了人才的战略意义，也愿意投入时间和资源去关注人才，却依然会遭遇人才短缺的问题。某主机厂润滑油品牌，一年的产值规模大约为12亿元，董事长问了我一个问题：“去年，我去另一个城市开新厂，一切准备就绪，就差派驻一批中层管理人员过去了。当人力资源经理把派驻名单拿给我看的时候，我很生气。我每年投入200万元给员工做培训，亲力亲为，全公司上下300多人，为什么我却挑不出10来个合适的中层管理人员？”我相信不少人都有同样的困惑，其根源在于我们对人才培育的五个认知是错...