从来没有忠诚的客户，润滑油经销商如何锁定

概述：经销商确实是“唯利是图”，但每个品牌的利润空间都有不断下降的趋势，当你的品牌到了连“搬运工”都不如的地步，是不是就没有经销商跟你走了，不一定，一个品牌的发展实际有三个阶段，每个阶段，你能给经销商提供的“利益”都不同。1、提供产品：新品牌进入市场时，没有人知道你姓甚名谁，来自何方，他们需要能节省费用或…

经销商确实是“唯利是图”，但每个品牌的利润空间都有不断下降的趋势，当你的品牌到了连“搬运工”都不如的地步，是不是就没有经销商跟你走了，不一定，一个品牌的发展实际有三个阶段，每个阶段，你能给经销商提供的“利益”都不同。
1、提供产品：新品牌进入市场时，没有人知道你姓甚名谁，来自何方，他们需要能节省费用或创造价值的产品，经销商也是如此，企业只要找到一款产品力足够的产品，同时能给与渠道适当的利润空间，结合区域推广策略和市场支持，就能实现对市场的跑马圈地。
在这个阶段，经销商需要是具有“独特卖点”的产品上，而能打动用户的产品，基本上是换油周期延长，省油效果明显，动力性能提高等具有明显表观的特点，而在经销商选择上，多采取“借船出海”的策略，尽量寻找各地较大的经销商来独家经销，并给与这些经销商较大的区域，较高的政策支持，以达到利用经销商资源开拓疆土的目的，尽可能的降低公司的营销费用。
2、提供管理：随着时间的推移，销量不断提升，价格不断下滑，品牌知名度越来越高，跟随模仿的企业越来越多，就拿今天来说，龙蟠、康普顿都开始被模仿，这个时候，仅仅靠“产品力”或“独特卖点”已经无法支撑市场，而要不断打造“品牌力”，用先进的管理手段，提高经销商的赢利水平。
最主要的手段是“精耕细作”，一是跨越大型经销商对其下级往来进行帮扶，而返利、支持还纳入该经销商范畴；二是在条件成熟区域，逐步缩小经销商的销售区域，让其在有限的区域内加强服务，企业的政策也能及时传递到市场一线；而考核标准，也从销量考核，转化为“过程结果”并重，比如终端形象、客户数量、价格规范、售后服务等综合考评，用这些考核目标，督促经销商跟随厂家的目的而调整思路。
3、输出理念：当一个品牌跨越了“三五标准”（即年销售过五万吨，或五个亿或五百家经销商）时，基本就跨越到了一个新的阶段，而到了这个阶段，经销商在各自市场上均已取得了不错的市场地位，每年不用付出太多努力就可以取得可观的收益，但由此，一些经销商“小富即安”，再也不原为了增加那么一点利润而风里来雨里去了。
这个阶段，经销商从当初的创业心态，转变为了守业的惰性，厂家除了通过开发不同特色产品，通过不同渠道销售来提高市场份额外，还要加强对经销商的“价值观”改造，这也是很多知名品牌设立什么经销商大学，网络学院的目的，但改变一个人的思想是何其艰难！这个时候，品牌已经有了一定市场地位，更多的厂家开始专门选择那些年轻的经销商合作，利用他们的冲劲和新思维、新理念，让销售跨越另一个台阶。
不管哪个阶段，都要用某种“利益”来栓住经销商。