给员工股权或分红权，没有激励反而促使他远离

概述：前些年润滑油圈就叫嚣合伙人模式，我就觉得扯淡，想想看，工厂品牌都是创始人或牵头人的，所谓的合伙人除了贡献资金、渠道外，想分红基本是看牵头人的心情，至于分多分少，难道你查账吗？即使查账，也有100个方法让你查不到真相。到现在，还有企业用合伙人方式拓展经销商。创始人真正想用股权或分红权将重要的管理团队成…

前些年润滑油圈就叫嚣合伙人模式，我就觉得扯淡，想想看，工厂品牌都是创始人或牵头人的，所谓的合伙人除了贡献资金、渠道外，想分红基本是看牵头人的心情，至于分多分少，难道你查账吗？即使查账，也有100个方法让你查不到真相。到现在，还有企业用合伙人方式拓展经销商。
创始人真正想用股权或分红权将重要的管理团队成员或者核心绑住，试图让大家目标完全一致，要达到这个目的唯一的可能性，就是释放出的股权或分红权要相当多，而不是一点点，比如1%、3%或者5%，这一点股权或分红权给到的兴奋感和使命感在初期的三个月之内会快速的衰减，特别是遇到第一次可以获得分红的时候，因为他会非常简单的计算出创始人可以拿到多少分红，巨大的落差会很快替代掉所谓的共同使命和责任，会生出巨大的嫉妒心和不平衡，最终往往是不好的结果。
而从公司创始团队的角度又不能释放出那种不可能的比例利益，否则创业就失去了最初的意义，对创始团队失去了公平，要知道压力和责任几乎100%的还是在创始团队身上，特别是如果他们获得是分红权，也就是他们只分享利益不分担风险。实际上就算是释放出来的是股权，对获得者而言他们正常的理解依然是我只分享收益，而不分担风险。
也就是合伙人大都是分红权，而不承担风险，更没有工商局注册一样上的股权，所谓的合伙人只是绑定客户的一个手段，比单纯的经销、代理看起来更有面子。也有的企业做的稍好些，就是按经营的品牌来专门成立一个公司，合伙人有真实的股份，当然，无需掏真金白银，按首批进货额来定，看似公平，但这个公司其实是个销售型公司，品牌依旧在牵头人手里，日常结算和这个新公司没关系。
合伙模式还有其它类型，比如根据年销量来分红，比如统一润滑油的模式，但需要缴纳一笔保证金，所谓的分红其实是利息的一种，甚至说是翻倍的返利，并不是真正的法律意义上的合伙人或股东，大都是用这个名词，让你和品牌、企业粘合起来。这样做，反而会带来员工纠纷、法律纠纷、股权之争。
与其披着合伙人的外衣，不如给你认为重要的人更多的确定性，就是多发钱，多发奖金。对于大客户，就用坎级返利，你卖的多奖励就多，完成100万奖励2个点，完成150万奖励4个点，拉开档次，比分红更直接有效。追逐不确定收益的人毕竟是少数，就像低薪或无底薪的工作，给再高的奖励也没有吸引力。
润道学院再次提醒，尽可能不给员工干股，比如你给1%，然后到了年底分给他2万，你觉得大气，但在员工眼里或脑海里，他就会算出来，你竟然赚了200万！这200万里面有他的多少贡献，到时候不是留人，而是促使他去单干去创业。