润滑油同质化的今天，品牌营销是核心

一个强有力的品牌会直接降低消费者的选择成本，强有力的品牌形象，是夺取市场的有力保障，品牌将成为一个润滑油企业的核心资产。作为车用产品的润滑油，其市场状况和汽车市场密切相关：汽车市场和汽车运输市场的发展，给润滑油行业带来了机遇，其增长直接放大了润滑油市场规模；汽车市场增长结构不均衡的特”点，改变了润滑油消费者的构成和消费形态；汽车服务业的快速发展改变了润滑油行业的价值链构成。在这种情况之下，润滑油企业要“跑赢大市”，采取怎样的营销战略和模式就显得尤为重要。
1、主战场在高端：随着轿车市场中高档车逐步成为主流车型，SG及以上级别润滑油将迅速成为车辆用油主体。欧美国家的车用油普遍为SG级别，并即将提升到SL级别，且保持每四年升级换代的发展速度。
国内汽车制造商从国外引进的新车型大部分要求使用SG油品，部分轿车要求使用SL油品。汽车商通过对原厂装填用油、服务站用油以及指定用油级别的提升，拉动了润滑油的升级换代。柴油车生产技术的引进以及公路运输重型化、重型载货车柴油机大功率化的要求促进了用油水平的提升。市场调研表明，27.6%的消费者因为更换车辆而转换润滑油品牌，换车成为导致品牌转换的最主要原因。润滑油高端市场的占有率将最终决定润滑油企业的市场地位和利润水平，高端市场将是润滑油的主战场。
2、品牌代言品质：润滑油是汽车动力的保养剂，是具有一定信息包含量的产品。非专业司机逐步成为消费的主体，这些消费者更加注重对自己的车辆维护保养，但也缺少车辆和润滑油方面的专业知识，而且由于他们自身的消费特点，他们难以承担更多的信息搜索成本。在这样的情况下，品牌能够直接地影响销售。
从现在的情况来看，润滑油消费已经明确分化：自主型消费，主要是一些专业司机、运输服务用户。这些专业司机主要是关注其性价比，不是特别注重品牌；托付型消费，主要是私家车主和高端油品用户，他们愿意购买品牌，终端售卖者的意见和建议对他们的影响非常大，其选油用油倾向于交给汽修汽配等汽车服务单位来完成。
一个强有力的品牌会直接降低消费者的选择成本。专业化的汽修、养护企业从满足消费者需求、维护自身形象、保证维修质量的角度出发，也乐于向消费者提供高质量的名牌产品。强有力的品牌形象，是夺取市场的有力保障，品牌将成为一个润滑油企业核心的资产。
3、创造顾客体验：当前，消费需求已从自助型服务到简单增值型服务，并逐渐过渡到整合的汽车保养服务。润滑油的核心价值相应地也从出售产品到出售服务，最终，创造顾客体验成为润滑油企业经营的核心。
顾客想购买某种产品，会对这个产品有一个评价。这里面应有一个服务方案，向客户提供选用油的知识，购买的过程将会非常愉悦。在营销界经常讲，如果顾客购买的是你的服务品牌，才能成为永久的顾客。如一汽大众，他们的理念就是，用户在维修的时候可以看电视，一起把这个场所打造成剧场，让用户在这里的时间变成一种休息。未来的润滑油营销必须提升到这样的水准。
4、满意度是核心：顾客满意度和价值实现成为润滑油企业的核心目标，润滑油企业普遍将"顾客满意"作为企业的核心理念和重要的市场营销诉求点，借助于IT技术，通过系统完整的服务界面设计和企业制度安排，建立客户服务中心，开展在线服务。通过顾客档案的建立和数据挖掘、关系营销、投诉、建议制度等售后服务体系的完善等措施来达成顾客的满意和忠诚，将顾客关系转化为企业利润。
过去我们是从产品出发进行营销规划，现在是以顾客为中心进行营销规划，过去是被动服务，而现在是主动服务。过去我们主动关注单次销售，现在我们要整个关注顾客关系：他买了这一次，希望他下一次再买，然后再下一次。过去我们只关注销量，现在关注顾客满意度和忠诚度。过去我们关注单个企业利益最大化，现在是寻求整体价值链利益最大化。
5、价值网络重构：消费形态变化促进润滑油销售终端多元化，各类销售终端之间竞争和替代格局出现。在渠道多元化的格局下，随着竞争的加剧、市场的不断细分以及消费者需求的变化，客观上需要厂家将渠道重点从区域性网络转移到销售终端和客户终端，润滑油经销渠道面临整体转型。对润滑油企业来说，面临着四种不同的终端介入方式：汽车商特约维护服务系统、连锁汽修养护系统、加油站和独立汽修、汽配商。而润滑油售卖终端转轨路径，则由销售终端到营销服务中心再到体验中心。终端的类型分为销售终端、整合应用服务中心和体验中心。
经销商转型的途径：通过对企业的营销制度安排，从物流式经销商到营销服务商。分析发现，传统的经销商和新型的经销商有诸多不同。传统的经销商是以行政区划为依据，以系统资源为参照。其问题主要表现在哪些方面呢？第一，大面积和简单的操作，在市场中有一个框框，对系统经营的方式也不合理，区域的发展是比较有限的。针对这个问题要建立新的瞄准机制，打造功能型渠道，这种功能型渠道要求对终端的建设和区域市场的开发有足够的积极主动性，并能够付诸实施。问题的第二点，正因为有这样的销售方式，原有的消费者和终端的驱动能力弱，针对这个问题，需要增强驱动能力，建立直接的终端渠道，加大管理力度，使之成为新型的经销终端渠道。
从经销商与企业的关系来看，企业围绕产品制定销售策略，经销商充当库房和销售的角色，渠道销售的主动性与市场宣传的力度成反比，企业市场宣传力度越大，品牌优势越强，渠道销售的主动性就越差，不是在攻客户，而是在等客户，渠道惰性明显，其实质是企业在为渠道打工。为改变这种不合理的状况，润滑油企业在发展中要注意如下几点。第一，润滑油企业应特别注重行业的技术开发和壮大自己的实力。润滑油企业本身具有管理行业的知识，同时具有一个整合管理的职责。第二，是品牌。第三是服务部门。服务部门可以理解为打造各种服务基础以形成更好的服务理念，来帮助经销商和企业把顾客关系做好。第四是营销模式和价格网络的设定。润滑油企业依据自己的品牌和服务优势来提供专业的服务，同时依据各类经销商的经验来进行。比如说我们在区域式的服务和区域式的拓展方面必须加强，对营销的结果要有明确的界定。
传统的产品批销制被证明在创造顾客价值、企业利润实践上日渐没落，只有一切以顾客为中心，以完整配套的服务才能赢得利润。传统的智慧已经不足以应对未来，但是未来一定属于对面临的危机有清醒认识并有所准备的企业。