润滑油经销商，如何把赊销改成现款？

很多经销商为了把销量做上去，在品牌推广初期就采取了铺货方式，觉得一个客户才一两箱货，就几百块钱，压力不大，可当销量上来后，才发现赊销已经尾大不掉，想发展，资金被客户压着，想撤退，钱无法收回。“早知道开始就做现款了，难也比今天好过。”很多老板是悔不当初，难道就没用办法把赊销改成现款吗？办法自然是有的。
1、内部着手：首先要限制员工赊销的权限，比如对新员工，因为对客户的判断和把握能力还有待提高，不给于赊销的权限；对一年以上的员工，给一万元的赊销权限；对两年以上的，给于一万五的权限；对更老的员工，给于不超过两万的权限。有赊销权限的员工，需要和公司签订一份风险分担协议，也就是路过客户出现无法收款的情况下，风险承担的比例，一般情况下，企业和员工是五五开，也有的是四六开，毕竟员工在一线，他们是把关人。
这样做也要小心员工和客户串通，把货款截流，曾经某个经销商的员工，就利用客户变迁的机会，把一万多元货款侵吞了下来，所以，在出现欠款无法收回的个案时，经销商一定要现场考察，并到工商局查询，最好到公安局报案，让业务员和终端老板不会有侥幸心理。
除此之外，还要对单一客户的赊销金额设定限额，一般情况下，快修店每月用量大都在10件左右，欠款千把块的情况下风险还是比较小的，而是，一般的老板身上随时都会有这么多的现金；修理厂，由于规模较大，及时有风险，在业务员正常拜访情况下，也不会一夜之间就能人间蒸发的，可以给于稍高的限额。一般来说，限额在一两千之间，这样即不耽误客户使用和销售，也不会给公司带来太大的风险损失。
2、外部改进：在前述的两个标准下，对老客户有及时梳理，以货源紧缺等借口，通过逐渐减小单次送货量，比如原来给客户每次都送货五六件，价值近两千元，就可以减成四件，然后逐步减少为两件，把风险控制在几百元，如果公司再同时推出热线电话，比如400或服务热线，则可以把客户的疑问化解为无形。笔者当年做的客户都是现款，后来升职后便接手了很多问题客户，就是通过这一手段，用了两三个月时间，逐步把欠款金额从几十万降低到十来万。
常用的借口是比较多的，尤其这几年原油价格波动，就可以用库存紧张，价格变动为理由，甚至可以用公司业务繁忙，送货人员不熟悉为由，同时，对赊销的客户，公司最好有统一的标准协议，由客户签字认可，以备不时之需。赊销的结算基本上有两种：一种是月结，即客户本月收到的货，在下月的某一天全部结算，一般对修理厂或大客户可以采用该方法；另一种是批结，即送下批货时阶段上批的货款，一般对汽修厂或美容店采用该方法，而出现风险最多的恰恰是这种方式，有的经销商约定上含糊不清，客户在半年内都不进货，让经销商没有脾气，我的经验是在协议上加一条，“每批货结款时间不超过一个月”，这样就比较稳妥。
3、激励制度：员工不是做你希望的，而是做你考核的。很多经销商是销量为王，注重销售额，而对风险控制的十分空泛，要想降低风险，就要从开发客户这一源头做起。一是奖励方式，对开发现款客户的员工，每开发一家按类型奖励10到50元，赊销用户则不给于奖励，从而鼓励员工多开发现款客户；二是佣金比例，现款客户的佣金，要比赊销客户的高1-2个点；三是佣金发放，现款客户的奖励和佣金，每月兑现，赊销客户，其销售额都要滞后一个月来发放，从而控制风险。
对业绩优秀，尤其是现款客户的洽谈开发比较卓越的员工，要在周会上给于表彰，并让他们分享经验，介绍他们是怎么做到的，让更多的员工，掌握洽谈现款结算的技巧和方式。为了让大家更多的开发现款客户，经销商还可以举办客户开发竞赛，新客户从开始就以现款方式结算，对员工可以设置销量奖、开发奖、回款奖，让现款成为一种风气。