润滑油品牌市场突围的5种模式，采蘑菇最适合你吧？

中小润滑油在开发市场时，基本上有两种模式：一是蜻蜓点水式的的游击战，哪里能销就往哪里销，能销多少是多少；二是撒胡椒面式的全面战，广泛撒网，遍地播种，美其名曰“广种薄收”。上述做法虽然能在一定程度上实现销售，但其弊端却是显而易见的：无明确的目标，脚踩西瓜皮，难以实现企业的目标，更难以建立稳定的市场根据地，陷入黄巢、李闯、石达开的结局，这种急功近利或贪大求全的策略，难以支撑企业的长久发展。
润道认为，中小企业必须“先生存、后发展”，要在有限的空间内创造局部优势，赢得较大的市场份额，弱小的刘邦为什么能打败强大的霸王项羽，就是有一个稳如泰山的汉中这一根据地，不断为其前线市场输送粮食、人马；而毛泽东能靠小米加步枪打败蒋介石，也是初期有陕北根据地和后期有东北这一战略要地，没有后顾之忧，才能心无旁骛。为此，建立根据地是中小润滑油企业的重中之重。
建立区域市场的要点有二：一是集中优势，各个击破，不做“夹生饭”市场；二是稳扎稳打，精耕细作，形成巩固的根据地，在综合实力增强后再寻机扩展。统一当年的崛起，就是在有了稳定市场后，借助美伊战争的契机和广告拉动的力量而崛起，龙蟠润滑油也是默默耕耘了十年市场，在08年借助汶川地震的公益活动和奥运会的契机，一飞冲天。那么，区域市场都有哪些突破模式呢？
1、滚雪球：这是最常用的策略，即企业在现有市场的同一区域内，采取精耕细作的方式，在有了稳固市场地位后，再向另一个新的区域进军的开拓策略，不断发展壮大自己的“根据地”，并不断向周边市场蚕食、推进、渗透，最后达到“星星之火可以燎原”的目的。比如佳润润滑油就以西北为根据地，近年来开始逐步向华北市场拓展；而康普顿润滑油也是以山东为核心阵地，华北、东北为根据地，甚至山东和其他地区并列为一个销售大区。这样做的好处：
①、降低风险：根据地的营销策略能为其他地区的推广提供丰富的经验和良好的示范，企业在建设根据地市场时，由于辐射范围小，规模小，基石有失误，其损失也能在可控范围内，而且不会蔓延到其他区域。最好的根据地是海南省，这里和其他省份隔绝，市场怎么操作都不会波及到其他区域。
②、资源保障：市场滚动开发是以根据地市场的“兵强马壮”为基础的，市场越小，需要投入的资金也越少，或见效也越明显，已经建成的根据地市场能为新开拓的市场提供充足的弹药，甚至可以成为企业培养人才的黄埔军校。我们就辅导某企业在家门口成立商贸公司，操作当地市场，新人都要到这里实习，学习产品知识、终端开拓、客户管理等内容。
2、采蘑菇：采蘑菇就是在开拓市场时，不是循序渐进，而是看到好的、新鲜的“蘑菇”就采摘，这是一种跳跃式的拓展策略，按照“新优后劣”的原则，先做好做的，后做困难的，而不考虑市场是否临近。优先选择认可自己品牌，适合自己产品的区域，投入开发，然后再开发下一个大“蘑菇”。最典型的润滑油是当年的润佳，其先后开发了江苏、浙江等发达市场，只是由于品质问题而最终败北，但其策略并没有错；类似的企业还有515润滑油、冠军润滑油等，都是在某一特定区域有着不错的市场。
①、经济效益：企业每一个区域选择的都是潜在市场中最好的，随意，企业的资源总能得到最好的配置和利用，这个吃甘蔗一样，每一口都是最甜的，有了这样区域，有销量，有利润，企业能够得到快速的发展，这也是大部分企业采取的模式。
②、机动灵活：现在润滑油品牌很多，越是经济发达的省份，车辆档次越高，客户的素质也越高，对品牌比较看重，新品牌则难以成长，即时是长城、昆仑、统一这些大品牌，在江苏、广东、浙江的份额都远远低于北方、西北等市场的占有率。采取这一模式，则可以率先抢到头啖汤，虽然“采蘑菇”策略的反面是“未开发的市场越来越难”，但企业却能借助前期的市场，养精蓄锐积蓄力量。
3、占山头：打仗时最重要的除了先机外，还要占领制高点，比如辽沈战役看锦州，锦州战役看塔山，谁抢占了制高点，谁的胜利天平就多些，尤其是一些核心城市，比如北京、上海、广州，就有典型的意义，市场复杂，操作困难，但开发成功，却能起到高屋建瓴的作用，再做其他市场就容易了很多，但很少有品牌敢于率先启动“北上广”市场，近年的东昊油品则通过自建终端的模式，切入了北京市场，取得了不错的效果。
①、有利有弊：山头虽然有诱惑，但攻取并不容易，比如北京是中国私家车、出租车最多的城市，但启动这一市场谈何容易，就拿地头蛇长城、昆仑来说，在北京市场也并没有多少优势，长城虽然开了几家换油中心，但多年下来，一直没有再次扩张，虽然也做了一些大客户，但整体来说并不理想。
②、风险难控：由于市场规模大，对各方面的投入需求都有压力，道达尔润滑油在北京市场投入了巨大的财力物力，也仅仅取得了几千万的份额；西铁古润滑油开始想依托公司驻地的优势启动广州市场，成效也寥寥。真正的山头，其实并不一定是什么大城市，也许一个县级市场，或一个地级城市都可能，我们推荐可以抢占的山头有：杭州、南京、济南、青岛、沈阳、西安、大同、龙岩、运城。
4、点线面：在市场开拓时，以某一中心城市为点，以物流配送距离为半径作当线，扇区内的区域为面，整个区域为辐射状，这样可以充分发挥中心城市的优势，还减少了配送周期和费用，比如某公司就提出只做周边500公里范围内的市场，这不是保守，而是现实，超过500公里后，物流费用的增加，使产品失去了价格优势，尤其是定位低端的品牌，一两个点的费用变化，都影响大局。
①、配送仓库：考虑配送范围，不是故步自封，可以采取建设中转仓库的模式来扩张，比如引航润滑油就在北京、广州设立了物流仓库；而国力石化，则在起步阶段就建立广州分公司，和西安总部遥相呼应；嘉实多润滑油则采取就近代工的策略，除了深圳、太仓的工厂外，在山东、武汉等地都有它的代工厂。
②、建设新厂：对一些销量大，或工业油企业来说，建设新厂可能是更好的途径，壳牌润滑油就在北京、西安、天津、无锡、乍浦、珠海、湛江有调合厂；而安美有几百号的工业油型号，则在天津、昆山建设调合厂，还在成都配置了物流仓库，从而可以无缝覆盖大半个中国市场；康菲润滑油则在郑州、江门设立了中转仓。
5、大决战：对一些有实力的企业来说，他们采用到处撒网，遍地开花的模式，各个市场同时启动，这一模式就像希特勒的“闪电战”，意图迅速占领，声势逼人，但是，这一策略成功的可能性比较小。典型的是马石油润滑油，其在2006年前后，不遗余力的开发市场，投入巨额费用，但收效甚微；而近期的几个品牌，也是通过原来的人脉关系，寄希望于一朝突破。
①、企业实力：在多个市场同时开展营销，各个市场都需要人员管理、支持，其费用和队伍就非一般的企业能承受，同时，区域市场各有不同，需要不同的策划方案、推广方法，据拿霍氏集团的TOP1来说，在2013年短短的一个三月份，就同时召开了多场推广会，李嘉四处奔波；而中华润滑油的姚旗，也是疲于奔命。
②、调控配合：打开一个新市场，不是靠一个经销商，一场订货会就能一劳永逸的，用户接受一个新品牌需要过程，即使凭借人脉、广告宣传能实现迅速的招商，在终端开拓中，还有可能遇到许多意想不到的情况，比如TOP1润滑油初期宣传自己的基础油优势和产品认证，但这些并不是用户关心的问题，最终还要回归到产品对用户的好处上。