低成本战略：知道的人很多，懂的人很少，会用的人更少！

绝大部分企业，都走了一条很拥挤的“做加法路线”，却不知道还有一条相反的“做减法路线”。几乎所有行业，95%以上的企业都在“做加法”：不断给产品增加新的功能，不断“堆材料”，不断提供更多的服务…
就拿手机来说，绝大部分人使用手机的主要功能都集中在打电话、用网络、拍照等少数几个功能，事实上90%以上手机功能很少被使用，大部分功能甚至大部分人都不知道，如双击屏幕截屏功能、拍照的很多专业功能、收音机功能、应用分身功能（如微信双开功能）…

事实上，这种“做加法”导致成本越来越高，因此只适合有溢价的品牌，而不适合绝大部分中小企业或缺乏溢价的品牌。
再拿手机行业来说，小米走的就是典型的加法路线，堆功能、堆材料、提配置，但是又没有溢价，导致小米手机的毛利率仅为8.7%，这一高科技企业的毛利率，甚至远低于传统制造业15-20%的平均毛利率。这就是为什么小米手机不赚钱的主要原因，如果没有小米手机之外的其它居家产品和服务的高毛利，小米手机自身几乎就无法盈利。
我们再看看聚焦非洲和低端市场的传音手机，只提供用户高频使用的主要功能，尽一切可能降低成本，以满足那些对手机要求不高、但对价格很敏感的低端用户。虽然传音手机的客户比小米更低端，然而它的毛利率却高达21%，比小米手机的毛利率整整高了12.3%，这就是为什么传音手机比小米卖得更便宜、但利润却比小米高得多的根本原因。
低成本战略要取得成功，并不是一味地低成本，而是要真正理解“一切购买，都是因为性价比”（这里的性价比，既包括我们通常意义上讲的绝对性价比，也包括有溢价的相对性价比），所以我们不但要关注“价”（成本），也要关注“性”。
低成本战略隐含的主要底层逻辑是：
1、几乎所有行业发展的自然趋势都是，竞争加剧导致不断“做加法”，导致“性能过度”，造成成本上升，从而导致价格攀升、利润却更低。对于没有核心竞争力、没有溢价的绝大部分企业来说，这是一条通向死亡的不归路。
所以任何行业，都存在一条与“做加法”相反的“做减法”道路，聚焦部分消费者在意的少数主要功能，降低一切不必要的产品、服务、营销等成本。
2、任何行业，都存在不同类型的消费者：大牌购买者、名牌购买者、专业购买者、绝对性价比购买者、绝对低价购买者这五类群体。任何品牌，只能抓住其中一个或少数群体，而低成本战略抓住的就是，绝对性价比购买者和绝对低价购买者。
绝对性价比购买者和绝对低价购买者，他们对产品的要求不高，通常只要满足产品本身的核心功能即可，对服务的要求也很低，这样企业就可以通过降低产品成本、服务成本和运营成本，来获得低价的竞争优势，赢得这些消费者。
3、低成本作为一种战略，一定要在战略、战术内部逻辑自洽，“精神分裂”是无法成功的。很多企业，既想和竞争对手提供一样多的功能、采用同样好的材料，还想提供同样或更好的服务，还要实现低成本、低价，这在逻辑上是很难行得通的，除非你的规模效应、整体运营效率远高于对手，但这通常不太可能。
关于低成本战略成功的案例很多。
春秋航空就是采取低成本战略、成为最盈利的美国航空公司的典型例子。它只提供一个航空公司最核心的功能：把乘客从A城市送到B城市。而不像其它绝大部分航空公司一样提供餐饮、娱乐、免费行李托运等服务。它的目标客户很明确，就是对机票价格非常敏感的乘客。他们的其它一切服务都是有偿的，餐饮、行李托运等，采用一种机型降低运维成本，为了增加收入，他们还在飞机上售卖很多商品。
瓶装水中的冰露，也是采取典型的低成本战略。我们丝毫不用怀疑作为全球快消品巨头可口可乐公司的战略正确性（冰露是可口可乐旗下品牌）。冰露把瓶身做得超薄，把瓶盖做得更小，这样就节约了制造成本，冰露几乎不做广告，主要开拓对价格和成本敏感的商用渠道，如酒店。
除此之外，空调行业的奥克斯，微波炉行业的格兰仕，酒店行业的如家，电脑行业的神舟，新能源汽车行业的五菱宏光……这些都是采用低成本战略的成功案例。
在任何性能过剩的行业，低成本策略都能大有作为，比如手机、电脑、机油，润滑油圈的你准备好了吗？