勤奋好学的员工就留下？不，能创造效益的才留下

现在企业挣钱不容易，客户开发越来越难，利润压榨的越来越薄，向市场要效益难，但向管理要效益，简直是立竿见影。
很多企业业对销售团队的考核，是按照末位淘汰的方式，也就是淘汰业绩不达标或排末尾的员工，从而不断激励士气，可即使精英团队，也有末尾，是不是也淘汰呢？
销售队伍，需要不断的扩大，企业才能勇往直前，而招一个新人，又要走一遍招聘、培训、考核、实践的流程，不仅浪费时间，更浪费差旅费用和市场机会。
不过，末位淘汰至少还能理解，但有的企业，却奇葩的认为，业绩好的需要支付高额奖金，老板给的肉疼，就觉得，既然客户做下来了，没有开拓前那么繁琐，就让普通人员或销售内勤维护就行了，就会把做的好的精英用各种方法排挤出去。
枪打出头鸟，成为这些企业的金科玉律，从而出现，你做的越好，反而越有可能被剔除，庸人反而高升，也就是所谓的酱缸文化，好的被不断捞出。甚至，老板把精英都排挤后，自己把客户抓起来，所有的钱都落入自己的口袋。
这两种模式的公司，你会发现，末尾淘汰的企业，人员流动频繁，而干掉精英企业，大都是侏儒，多年来总是做不大。
那么，员工的留用标准怎么定，才能获取最好的效益呢？一般的润滑油企业，大部分毛利润是25个点，净利润是5个点，如果一个员工基本工资3000，差旅费每月7000，佣金3个点，企业至少要销售多少，才能挣回这些费用呢？
很简单？
告诉你，计算起来并不简单，首先要看，毛利里面，能拿出多少做点做工资。首先，经销商的返利至少3个点，平均物流费用4个点，广宣费用2个点，税费3个点，管理费用3个点，终端支持费用3个点，佣金3个点，产品至少要有21个点（不含资金占用、折旧等），才能不亏损，这还不含折旧费、资金费用。可以说，能预留出来的工资费用，也就2、3个点。
现在，就好计算了。1万的人工差旅支出，按2个点计算，至少要有50万的销量（不同企业，标准不同），如果一个销售人员的月销量没有达到50万，企业就是完全的、纯粹的养着员工，只有月销量超过了50万，企业才有利润，员工才创造了价值。
如果员工的业绩销量，能够抵消他的成本，那么，这个员工只要留着，就在给公司创造利益，就值得留下。