经销商管理的三段论：一切为了利益

对于任何发展阶段的厂家，特别是处于起步阶段的厂家，经销商的管理是所有厂家面对的非常重大的营销课题。经销商管好了，厂家就能达成销售目标，实现跨越式的发展；经销商管不好，厂家的很多宏图伟略都会成为泡影。
1、初期要培育中间：厂家的经销商群体，用厂家业绩的指标来衡量，在厂家的任何发展阶段，基本都成钟形的正态分布。概括而通俗地讲，做得大的经销商一般占一两成；做得小的、做得差的经销商在尾巴上也能占到一两成，中间的是绝大部分，占到整体经销商数量的六到八成左右。即润道提出的181理论。

对于处于发展初期的企业来讲，对经销商的管理适合于第一阶段即“缓大筛小育中间”：意思是筛选合适的小的经销商，培育中间的经销商，放缓（甚至不做）大经销商。由于厂家在发展初期，自己的品牌影响、渠道支持、服务售后甚至产品研发等都处于相对薄弱阶段，这个时候盲目贪大对厂家是有害的，经销商大得早，死得也快。典型的是某个企业用阶梯返利、首批订货等政策吸引了一些超大的经销商，甚至有的经销商为了拿到七折的价格折扣，首批订货百万的润滑油，这完全背离了常规的市场发展节奏，就我们了解，鲜有一个品牌首年就能做到几百万的，除非居右特别的资源，而这样的价格折扣和销售政策的出台，也说明该厂家的操盘能力和市场规划还不成熟，短期的蓬勃发展或许是昙花一现，市场开拓需要步步为营而非一蹴而就。这个阶段的核心目的是培育年订货50万，年销售近百万的经销商，只要年销售过百万，你的品牌就成了经销商的支柱品牌，不会再轻易放弃。
2、中期要抓大放小：厂家经销商管理的第二阶段就是“抓大放小促中间”。当企业发展了两三年，销售团队也经过了市场打磨，产品线也趋于稳定，品牌形象、卖点都已经有了规章，而经销商也有了一定的基础，这个时候，厂家有了一定的规模，全国经销商也有了两三百家，全国销售额已达到一两亿元的规模，这个时候是厂家最累的阶段，也是企业爬坡阶段，对企业的发展非常关键。很多润滑油企业就无法逾越这个槛，比如山东就有很多这样的企业，多年都在亿元徘徊，难以再上一个台阶，其原因不外乎是老市场价格卖不上去，新市场没有高招，销售队伍心态萎靡，甚至开始吃老本不思进取，这个时候，对经销商的管理就不能撒胡椒面，而是应该“抓大放小促中间”，即厂家要培育经销商大户，一是自己的品牌年销量能达到几百万，或者你的参评销售额占其整体销量的绝对大头，一般多采取终端扶持计划来实现，即通过三方协议或终端投资，建设换油中心等途径来实现，不仅能提高销量，还能减少对经销商的依赖；尽量不要采取给经销商价格倾斜的方式，而要把这些费用投在能提高销量增加客户的地方，如果能培育出二三十个年销售基本稳定经销商，那么，企业将会有了稳定的根据地市场，从而带动整个经销商群体的提升和进步。
3、后期压大砍小：这个后期一般是说七八年的企业，这个时候，厂家经销商管理的第三个阶段就是“压大砍小稳中间”。一般情况下，企业发展到这个时候，销售规模一般能做到两三个亿，在行业内外都有了一定的知名度，全国网络布局基本完成，经销商大概有四五百家，有的经销商年销售规模近千万，出现了大户，这个时候，厂商的博弈关系就会出现变化。很多大经销商由于其地位举足轻重，具有了叫板厂家的能力，如果，厂家不能及时和有效的处理的话，就会导致大经销商尾大不掉，成为厂家发展的阻力。比如一些长城润滑油、统一润滑油的经销商，就开始自建品牌，而近年来，龙蟠润滑油、康普顿润滑油的部分经销商也开始了打造自有品牌的苗头，这个时候，厂家对大经销商在支持的同时，一定要给予制约和压制，让大经销商脑袋上戴上“紧箍咒”——不能为所欲为，在厂家既定的轨道上运作，可以为经销商定制产品或品牌，避免成为自己的对手。而对小经销商，厂家要痛下砍刀，要求小经销商快速发展，不能按要求达到市场目标的，厂家要痛下杀手，直接撤换，保证整个经销商群体的机体的健康，要想处理的温和些，可以用新的产品线来开发经销商，形成良性竞争，这也是诸多品牌采取的方法。
对于厂家的不同发展阶段，适用于以上所述的经销商管理的“三段论”。对于企业的不同发展阶段，没有非常明确的界定和标准，厂家要根据自己企业的发展情况，经销商群体的情况等来具体分析和判断采用哪个阶段的具体经销商管理策略。既不能拔苗助长也不可守株待兔，错失良机。