金属加工液企业大都做不到，为什么？可以这样做！

最近应邀到昆山一家金属加工液企业做咨询，去之前做了一下调研，发现这家企业麻雀虽小翅膀却很大，大大小小的客户竟然有2000多个，与安美、富兰克这些大企业相比，数量都称得上“多”，但是他们家的年销售额却是上述这两家企业的零头，年销售额两千多万，最大客户年销售也不到20万，最小的客户年销售额竟然是几百块。30多个清一色的女业务员（说得准确一点是跟单员）在老板的直接领导下坐在办公室里在电脑上找客户，没有一个业务员是能够跑出去的，大部分客户都是没有见过面的，还有很多客户都是一次性买卖客户。
老板是一位技术员出身的老板，对开发产品情有独钟，遗憾的是对市场操作却是一知半解。你可以从他的客户结构和业务管理上看得出来，客户全是小客户，基本上没有什么忠诚客户，业务员也只能说是跟单员，从来不出门去拜访客户，坐在办公室里在与客户网上招客、网上联系、网上沟通，还美其名为“现代化网销”。对于这种做法，老板和业务员都沾沾自喜。
过去几年，看着同行在进步，自己业绩却下滑，与别人拉开了较大距离，老板急了，才开始聘请了一位营销总经理。据说这位营销老总曾在其他公司做了很长时间的招商经理，公司要求他加大力度招商。看来这位老板的销售思想里只有一个观念：那就是现在客户还不够多！
而我的观点却跟这位老板恰恰相反，觉得他的客户太多了，多而不专、多而不精。其实，客户不在于多，而在于专和精。何解？以这个公司为例，如果他们公司中有50个客户，每个月能做到5万以上，公司每月的销售额将有250万，一年下来，销售额也会有2000多万，而人工就可以精简到5人左右，仅用工成本每年就能节省上百万。这是最简单的加减乘除法，可是就是这么简单的加减乘除，很多老板却不知道这个道理，就算是知道这个道理，但也不知道如何才能培养出50个月销售额超过5万的客户来。
1、客户月销量要达标：从客户角度来分析，笔者认为客户起码把月销售额做到5万以上才称之为“专”。客户如果销售你公司的产品每个月销售额不到5万，他们是不会把你公司的产品放在重要位置上的，你公司的产品在客户心目中是可有可无的，最多是拿来等机会的，又或者是拿来不给当地竞争对手机会而已。这样下去的结果就是产品很容易被遗忘在仓库里、放弃在角落里，自然而然你公司的产品就会变成不畅销产品。说得难听一点，因为你的产品并不能为客户带来任何收益，所以你只能做二奶的子女。
要知道，客户买你公司产品的目的很简单，一是希望你能给他带来直接利润收益；二是带来形象收益，为他们撑门面；三是等待机会，看长远能不能够有未来收益。如果这三点都没有，你休想他们会下力气卖你的产品，你就是有多大的推销能耐也是说不动他的。过去曾有“大品牌带货，小品牌赚钱”的说法也一样是这个道理。古往今来，熙熙攘攘皆为利来，勤勤恳恳皆为利往！前途不如有钱可图，理想不如有利可想！我经常跟我的业务员讲，你一定要把一个地方值得培养的经销商帮助他的业务量做到当地数一数二，否则，你是无法绑架经销商的。一旦经销商的月业务量做到5万以上，或者年销量60万以上时，你就可以绑架经销商为你所用、为你所动，他就不会轻易地说出“我不干了”这句话。
2、从业务员业务跟踪角度来分析：客户多而不精，一个业务员要跟踪几十个客户，依我看你就是有三头六臂你还是跟不来。如果要业务员一个人跟踪几十个客户，结果只有一个：那就是业务员只能是走马观花式的、蜻蜓点水式的跟踪法，这样的业务跟踪也只能是浮在面上，下沉不到市场基层。时至今日，如果还是浮在面上、做不了踏实工作，除非你的产品是市场上没有竞争对手，否则你的业绩又有什么可能是不下滑？快消品行业早就已经是深度分销，你还蒙在鼓里，自我感觉自己是先进的做法，那你就大错特错了。其实，工业品行业也好，耐用品行业也罢，业务跟踪工作一定是以“标准、细化、数据”为准则，而客户多是不可能做到按“标准、细化、数据”这样的准则来做的。所以，我们绝对不能还是按照老三套“下单、催款、收款”、“吹牛、喝酒、打牌”这样的跟踪模式，也不能是“先进”到坐在办公室里视频跟单、电话跟单、电话跟踪。看来“力不到不为财”这句老话对业务员来说还是真话一句。
3、从市场竞争力角度分析：客户精而专，厂家和客户都有精力和能力去精耕市场，市场在客户和厂家共同精耕下，总有一天能把市场做起来的，除非你半途而废。等到有一天，把你的产品做成了当地的一个有名气的品牌，你就会发现大品牌你也不用惧怕它，因为很多大品牌也不会用很大的力量去精耕在一个小市场，这样你的竞争力就会突显出来。以车用油为例，一个县级市场，如果你能精耕做到月销售5万以上，你的品牌一定是当地的名牌，你的竞争地位别人就难以撼动，强大的竞争力就会形成。比如康普顿在青岛即墨年销量过千万，连壳多美都无可奈何，该区域的终端、车主就认康普顿，做到了“小地方，大品牌”。
4、从厂家费用投入角度分析：客户精而专，厂家的费用会减少很多。很多人没有细算市场投入费用的习惯，也没有长远计算在某个市场费用投入的习惯。一个连续投入的精耕市场，你会发现费用会比其他新市场投入少很多。你在虎口抢食和别人在你的虎口里抢食是一样的道理，都是同样的困难，费用的投入大是一样的。做好一个市场总比到处天女散花好，老板们和老总们都有一个不好习惯，就是等不了做好一个市场再去做其他市场，这当然不能怪业务员，因为他们没有业绩立马就会被公司辞退，业务员都是每月靠业绩吃饭的。但是，一个业务员如果一个月跑上一个省或者两个省，费用是可想而知的。业务员蹲在一个地方里，费用绝对不会需要那么多，而且，慢慢地会做出一个地头蛇市场来。当然，这需要老板的耐心和勇气，还需要老总们的定力，大多老板是没有这种耐心和长远眼光的。所以，这些公司不但没有地头蛇市场，而且费用还每年叠增。
客户做专是很多企业的法宝，壳多美和城昆一一直都在鼓励经销商做“专销商”，独一经营一家产品，不得经销其它同行产品，这样做的目的就是希望经销商全力去做好当地市场，把当地市场做细、做深、做透，把自家产品在当地做到数一数二，有绝对的竞争力。
如果一个公司有100个真正的合格经销商，每个经销商每年为你贡献60万以上的销售额，你年销过亿还有困难吗？