近日,一个年销2000万的OEM润滑油品牌停摆了,从2018年下半年成立,到现在,正好6年,年销售2000万上下,按说养活几个员工外,还是能挣到一些钱的,但为什么突然挂掉呢?其实是这个品牌给自己挖的坑:
1、方向错误,该品牌没有主打自己的品牌,而是采用某知名代工厂的品牌,该代工厂虽然规模庞大,但在汽机油领域几乎是空白,双方是一拍即合,主打的是代工厂品牌,但产品则用自己注册的商标做系列,却忘了,代工厂的背书其实起了反作用。如果我们找壳牌代工,那么,壳牌的机油卖300,我们的机油则能卖200+,但如果找一个没有值得买的工厂,它的产品卖的比长城、昆仑还低,那么,OEM品牌的价格天花板就会更低,从而失去利润空间,制约了企业的发展。做品牌和床衣服一样,第一个扣子错了,后面怎么操作都别扭。
2、员工入股,由于成立公司比较匆忙,甚至可以说是意气用事,想让老东家看到自己的能力,资金筹措上采用了员工入股,通过股权设立,有限合伙公司占股49%,大股东41%,工厂10%,同时,大股东再有限合伙公司里还占股37%,相当于占股份公司的18%+41%,处于绝对控股地位。虽然这样绑定或锁死了员工,也确保了自己的老大地位,但打工和股东之间心态是不一样的,股东自然会参与公司的决策,有权指手画脚,很难做到心齐,这也是合股公司大部分难以做大的原因。
3、费用高企,该团队原来在大企业负责润滑油板块,有背景有实力,采取了【终端突击队】模式,也就是每个新经销商货到后,公司会安排3-5人去现场帮扶做终端,通过一两周时间,迅速爆破,实现第一轮铺货,当然,是否能收回款项,是否有回购复购,给的价格波动怎么应对不是企业考虑的,企业做的是面子工程,证明我的机油能卖出去,带来的就是高昂的差旅费、人工费,当时突击队人员数量比销售、招商人员还多。自己做品牌后,虽然减少规模,但又开始采用工厂游学活动,动辄邀请几百人来工厂参观、旅游,这些花费单场都超过50万+,得不偿失。
4、产品体系,选择汽机油在当时看似正确,其实汽机油市场的格局已经在悄然变化,换油周期正处于从5K向1W延伸的关键点上,这使得市场容量将倍减,可以说有些生不逢时,相当于1912年当太监,1949年入国军,节奏错了。更要命的是产品质量虽然有保障,但设计理念和市场严重脱节,可以说滞后时代10年,靠代工厂的名头打市场,如同拳头打空气,毫无用武之力,而采用游学方式,反而让更多的客户群体接触到了包装更漂亮、想象余地更大的品牌,有点代人做嫁衣的味道。
5、管理脱节,整个团队都来自销售,虽然擅长营销,但对管理并不熟悉,尤其是经营成本的测算、市场的预演,花钱没有控制,公司经营地点选择在南方的某超级城市,房租、人工都高昂,而代工厂远在北方,偏偏搞的几次大型活动,都选择在工厂驻地,看似用代工厂撑面子,却忘了代工厂仅仅是规模大,并没有什么品牌影响力,尤其是代工的OEM品牌多,是把双刃剑。在运营商,仅擅长开发,然后靠市场突击,客户如何长久持续的发展,却没有对应的措施,比如门头、动销、升级、扶持等相关政策缺乏。
当然,这个OEM品牌的消失也有很多意外因素,比如赶上莫名其妙的口罩管控,大股东身体有恙,但再起点就错了,还选择了错误的产品路线下,能坚持6年,说明销售力确实强,也说明做一个品牌,单纯的销售是不够的,还要懂管理,会运营,只是可惜了这个品牌。
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