别不信，多少润滑油企业，连产品成本都不会算

看了题目你可能觉得不可能，做企业的，哪个老板不懂得产品成本测算呢？成本包含项目有：油料、包材、人工、折旧、资金、税负、运输、广宣、返利等，那么，我们拿润滑油企业常见的自有品牌、代工分装两个业务方向来看下，企业成本是怎么算的。
某以代工为主的润滑油企业，准备开拓自有品牌，在15年里，先后换了几个营销总监都没有做起来，为何呢？这个企业先后邀请我们专程去了3次商谈合作，产品规划、包装设计、运营推广上都没什么问题，但总是在价格体系上无法达成共识。

第一次时，企业老总认为产品的成本除了材料+包材外，必须有人工、折旧、资金、税负、运输、广宣、返利等所有费用，由于是新工厂，投资近亿，产品匡算下来，成本竟然和大品牌的批发价还高，老板也懵圈，只有顶级产品算下来有一定竞争力，就这样，企业自己开始做高端市场了，换了3个总监，终于换来了两三百万的销量。
第二次邀请我们时，老板终于知道自己算成本的方法是错误的，再次邀请我们，我们提出会销模式，老板认可这个招商方式后，还是在产品价格测算上出了问题，这次不再把折旧算上去了，但人工、资金、税负、运输、广宣、返利、会务却一个不少，最终权衡下只有几款产品和大牌相比有所谓的竞争力，当然还是企业自己来组织会议来招商了，借鉴我们的思路，企业搞了几次会招，最终都是卡在价格上无法下定。
第三次要求我们时，车油项目已经折腾了8年，总销量不到2000万，已经换了10个总监，我们提出渠道下沉的趋势，要么做县域市场，要么直供终端，企业老板也对产品成本有了新的感悟，产品成本不能什么都算进去，但人工、广宣、返利、运输当然不能少，好吧，但开发县域市场差旅、人工、运输费用就要多了，算下来后，和大牌相比竞争力都渺茫，合作再次无果，然后企业就推出厂商合作模式，就是和大经销商共同成立股份公司，这样，就无需再把人工、广宣等核算进去了，而这个包袱就甩给了合作方，当合作方接受后，才发现看似有竞争力的产品，真正做市场时，才发现费用多多，如今又是多年过去了，车用油项目还是半死不活。
某企业新工厂投产后，开始拓展OEM业务，在测算代工费用时，把人工、折旧、投资、资金、库房等都算进入了，然后得出，每吨润滑油的代工费是280-320，低于这个范畴就要亏本，还得出：凡是代工费500以内的，几乎都会偷工减料。抱着这个想法，这个企业的代工业务你觉得会怎么样？当然不理想，因为，大部分意向客户并不认同这个测算，在他们意识里，代工产品价格就是产品的原材料+加工费，认知的不同当然也就难以合作了。
在润道学院看来，产品成本就是原料+包材，至于产品价格则是原料本身+变动费用，和固定费用无关，而固定费用也就是沉没成本，比如工厂硬件、场地投资等，这些沉没成本，你生产也好停产也罢，都是过往，没有任何必要和产品价格挂钩。而变动成本，则是生产才会产生，甚至产量越高单位费用月底，比如人工、运输等，这个只能做参考，为什么？比如员工，你这个月不生产，也要发工资，最多奖金不发而已，虽然是变动费用，但更接近固定费用；至于运输、库房、广宣、返利、奖励等费用，都可以有现成的比例，像运输，吨公里多少都明码标价，而返利、奖励可以按销售政策来设定。按这个思路考虑，产品的价格成本就好算了，也就是：原料+包材+政策。
也就是做自有品牌，需要给渠道门店政策支持，定价时加上去，再加上预期利润就可以推倒出价格了，然后再和友商比对下，就可以推敲出价格体系。而做代工，是无需政策的，只要价格能覆盖产品的硬成本就行，卖出去，不管多少，都是利润，都在抵消企业的沉没成本或固定费用。