看了题目你可能觉得不可能,做企业的,哪个老板不懂得产品成本测算呢?成本包含项目有:油料、包材、人工、折旧、资金、税负、运输、广宣、返利等,那么,我们拿润滑油企业常见的自有品牌、代工分装两个业务方向来看下,企业成本是怎么算的。
某以代工为主的润滑油企业,准备开拓自有品牌,在15年里,先后换了几个营销总监都没有做起来,为何呢?这个企业先后邀请我们专程去了3次商谈合作,产品规划、包装设计、运营推广上都没什么问题,但总是在价格体系上无法达成共识。
第一次时,企业老总认为产品的成本除了材料+包材外,必须有人工、折旧、资金、税负、运输、广宣、返利等所有费用,由于是新工厂,投资近亿,产品匡算下来,成本竟然和大品牌的批发价还高,老板也懵圈,只有顶级产品算下来有一定竞争力,就这样,企业自己开始做高端市场了,换了3个总监,终于换来了两三百万的销量。
第二次邀请我们时,老板终于知道自己算成本的方法是错误的,再次邀请我们,我们提出会销模式,老板认可这个招商方式后,还是在产品价格测算上出了问题,这次不再把折旧算上去了,但人工、资金、税负、运输、广宣、返利、会务却一个不少,最终权衡下只有几款产品和大牌相比有所谓的竞争力,当然还是企业自己来组织会议来招商了,借鉴我们的思路,企业搞了几次会招,最终都是卡在价格上无法下定。
第三次要求我们时,车油项目已经折腾了8年,总销量不到2000万,已经换了10个总监,我们提出渠道下沉的趋势,要么做县域市场,要么直供终端,企业老板也对产品成本有了新的感悟,产品成本不能什么都算进去,但人工、广宣、返利、运输当然不能少,好吧,但开发县域市场差旅、人工、运输费用就要多了,算下来后,和大牌相比竞争力都渺茫,合作再次无果,然后企业就推出厂商合作模式,就是和大经销商共同成立股份公司,这样,就无需再把人工、广宣等核算进去了,而这个包袱就甩给了合作方,当合作方接受后,才发现看似有竞争力的产品,真正做市场时,才发现费用多多,如今又是多年过去了,车用油项目还是半死不活。
某企业新工厂投产后,开始拓展OEM业务,在测算代工费用时,把人工、折旧、投资、资金、库房等都算进入了,然后得出,每吨润滑油的代工费是280-320,低于这个范畴就要亏本,还得出:凡是代工费500以内的,几乎都会偷工减料。抱着这个想法,这个企业的代工业务你觉得会怎么样?当然不理想,因为,大部分意向客户并不认同这个测算,在他们意识里,代工产品价格就是产品的原材料+加工费,认知的不同当然也就难以合作了。
在润道学院看来,产品成本就是原料+包材,至于产品价格则是原料本身+变动费用,和固定费用无关,而固定费用也就是沉没成本,比如工厂硬件、场地投资等,这些沉没成本,你生产也好停产也罢,都是过往,没有任何必要和产品价格挂钩。而变动成本,则是生产才会产生,甚至产量越高单位费用月底,比如人工、运输等,这个只能做参考,为什么?比如员工,你这个月不生产,也要发工资,最多奖金不发而已,虽然是变动费用,但更接近固定费用;至于运输、库房、广宣、返利、奖励等费用,都可以有现成的比例,像运输,吨公里多少都明码标价,而返利、奖励可以按销售政策来设定。按这个思路考虑,产品的价格成本就好算了,也就是:原料+包材+政策。
也就是做自有品牌,需要给渠道门店政策支持,定价时加上去,再加上预期利润就可以推倒出价格了,然后再和友商比对下,就可以推敲出价格体系。而做代工,是无需政策的,只要价格能覆盖产品的硬成本就行,卖出去,不管多少,都是利润,都在抵消企业的沉没成本或固定费用。
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